De discussie met de leverancier gaat veranderen. Niet langer gaat deze over specificaties, maar over procesverbetering en toegevoegde waarde voor een gezamenlijke klant. Onderzoek van Mirjam Kibbeling wijst uit dat die toegevoegde waarde zit in marktgerichtheid, duurzaamheid en innovatie.

Tot aan het begin van de jaren tachtig deden bedrijven zo’n beetje alle bedrijfsactiviteiten in eigen beheer. Of het nu productontwikkeling was, productie, ondersteunende diensten, verkoop of ‘after-sales’, alles gebeurde in dezelfde organisatie onder dezelfde, vertrouwde bedrijfsnaam. Dat beeld is inmiddels sterk veranderd. Alles in eigen beheer uitvoeren is niet meer vanzelfsprekend en bij elk proces is er weer de vraag: ‘uitbesteden of zelf doen?’. Mondialisering van de markt en toegenomen mondigheid van belangengroepen benadrukken dat ondernemingen het niet alleen kunnen rooien, maar sterk afhankelijk zijn van de waarde die hun toeleveranciers hun kunnen bieden. Maar hoe beoordeel je toegevoegde waarde van leveranciers in de keten? ‘Waarde is niet intern te beoordelen. Waarde gaat over effectiviteit, het gaat dus om waarde gezien door de ogen van klanten en andere stakeholders’, zegt Mirjam Kibbeling, die zich in haar promotieonderzoek aan de TU Eindhoven (TU/e) met dit onderwerp bezighoudt.

‘Necessity is the mother of invention’
Voor haar ketenonderzoek, dat nu een laatste fase ingaat, staan twee perspectieven centraal: het waardeperspectief in de vorm van klantwaarde, maatschappelijke en financiële waarde en het ketenperspectief, waarin Kibbeling deze waardevormen in beeld brengt als een ‘treintje’  bestaande uit leverancier, kernbedrijf en klant. Op basis van de inzichten uit 88 ondervraagde leverancier-kernbedrijf-klantketens kan ze een inkijkje geven in de resultaten. Zo vormt marktgerichtheid een belangrijke voorwaarde voor het innovatievermogen van een onderneming in deze ketens.

Marktgerichtheid stelt zowel ondernemingen als hun leveranciers in staat scherp te blijven op ontwikkelende marktbehoeften en de zich daarin voordoende eisen, trends en ontwikkelingen. Door anticipatie en vernieuwing in de keten hebben zij een positief effect op de klanttevredenheid. ‘Innovatie en vernieuwing in ketenverband komt steeds weer terug in het onderzoek. Ook door werk te maken van duurzaamheid bijvoorbeeld. Duurzaam ondernemen blijkt een belangrijke motor van innovatie. Duurzaam ondernemen beperkt in feite de huidige oplossingsruimte waardoor ondernemingen creatiever te werk moeten gaan. Necessity is the mother of invention.’ Innovatieve leveranciers zwengelen dit vliegwiel verder aan doordat hun ideeën ook weer tot nieuwe ideeën en toepassingen leiden. ‘In het belang van het eigen innovatiebeleid is het als ondernemer zaak om innovatieve leveranciers te selecteren’.

Gemakzucht
Een opvallende observatie, die tegen het gevoel ingaat, is dat het beschikken over duurzame leveranciers negatief kan uitwerken op de eigen onderneming. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren bij het bedrijf dat een gedragscode in het leven roept voor duurzaamheid bij leveranciers en het daarbij laat. Gemakzucht ligt dan op de loer. ‘Het kan ertoe leiden dat de onderneming scherpte verliest in het eigen innovatiebeleid. Alsof het duurzaamheid bij de leverancier afgekocht heeft’. Dit lijkt tegenstrijdig met het voorafgaande, toch is het dat niet. Duurzaam ondernemen is namelijk een essentiële aanjager van vernieuwing en innovatie binnen ondernemingen – dus ook bij de leverancier. De eigen onderneming heeft juist baat bij leveranciers die innoveren gedreven door duurzaamheid. Die vertaalslag van duurzaamheid naar innovatie is wel essentieel. Alleen een duurzaamheidbeleid, daar koopt u niks voor.

Kennisdeling
Hoe kan een onderneming aan de slag met de versterking van marktgerichtheid en actief innoveren? Volgens Kibbeling speelt de directie daarin een rol, die veel tijd moet investeren in de contacten met klanten en leveranciers om de dynamiek in de markt te begrijpen (‘goed voorbeeld doet volgen’). Verder speelt kennisdeling een belangrijke rol. Zowel intern als met leveranciers. Onder meer over marktontwikkelingen en duurzame mogelijkheden. Een bedrijf mag kritisch zijn op eigen routines, producten en werkmethoden en mag dit delen met leveranciers. ‘Maar ook interessant is om vragen als “wie zijn onze klanten?”, “hoe presteren wij in hun ogen?” en “wat kan of moet beter?” aan leveranciers voor te leggen. Hun reacties zullen je verbazen’, stelt Kibbeling.

Kennisdeling past in de hedendaagse ketenvorming, zo constateert ze. Daarom is ketenonderzoek ook zo belangrijk. En toch is dit onderzoek uniek. ‘Ik ken weinig ondernemingen die alles nog in eigen huis doen, die van A-tot-Z alles zelf produceren. Het is nu meer een keten-tegen-keten-concurrentie. Dat zie je veel in retailbranche. Bijvoorbeeld Wall-Mart met haar leveranciers tegen Tesco met al haar leveranciers. Duurzaamheid en kwaliteit spelen daarin een belangrijke rol. Iedere ondernemer moet zich bewust zijn van de leveranciers en de discussie die je gaat voeren met die leveranciers gaat veranderen. Niet langer gaat het over specificaties, maar om procesverbetering en toegevoegde waarde.’