Inkoopsamenwerkingen schieten als paddenstoelen uit de grond. Maar we weten uit ervaring dat de meeste kort na een enthousiaste start een sluimerend bestaan leiden. De hoge verwachtingen over besparingen blijken in de praktijk nauwelijks uit te komen. Toch blijven bestuurders en inkopers hardnekkig geloven dat het bundelen van inkoopvolume het beste middel is om te besparen op de inkoopkosten. Een eenzijdig beeld en wat leidt tot gemiste kansen voor veel instellingen.
De voormalige Financieel directeur van Tergooiziekenhuizen Olvi Zanin en Cees Ubink, directeur van Emeritor lichten hun ervaringen deze week toe tijdens het Nationaal Congres Gezondheidszorg wat traditiegetrouw in de week van Prinsjesdag op 23 en 24 september a.s. plaatsvindt in het Kurhaus in Scheveingen. Hier worden de vsie en beleidsvraagstukken door de top van de Nederlandse Gezondheidszorg besproken en uitgediept. (zie ook: www.gezondheidszorgcongres.nl).
Even de theorie: Het is juist dat je met een groter inkoopvolume lagere prijzen kunt krijgen. Echter geldt dit vooral voor handelsgoederen (commodities). Daarbij richt de onderhandeling zich op de marge, of eigenlijk de verdeling ervan. Juist bij handelsgoederen is die marge vaak klein. Als je een groothandel hebt en honderd containers wilt verschepen is die marge relevant. Voor volumes van een gemiddelde zorginstelling is touwtrekken over 5% marge de moeite niet waard. De aandacht moet er niet naar de prijs maar naar de kosten uitgaan. Maatwerk
Bij de meeste goederen en diensten die een zorginstelling afneemt wordt een deel van de kostprijs bepaald door zaken als service, logistiek en kennisuitwisseling. Deze dienstverlenende component vraagt meestal om een zekere vorm van maatwerk. En dat is lastig te regelen binnen een gezamenlijk contract. Je moet het maatwerk ofwel (1) per instelling apart vastleggen, ofwel (2) voor alle deelnemers gelijk trekken. In beide gevallen een compromis ten koste van de besparing vanwege het grotere volume. Het komt zelfs voor dat gezamenlijk inkopen juist duurder is. Eigen organisatie
Dan blijft de vraag waarom het geloof in inkoopsamenwerking toch stand houdt? Niet alleen bij managers, maar ook bij inkopers en zelfs academici? Kennelijk lijdt de inkoopwereld onder de doctrine dat goed inkopen een activiteit is die zich richt op de leveranciers. Het tegendeel is waar. Een inkoper besteedt in de praktijk ca 80% van zijn tijd aan het organiseren van de vraag. Binnen de eigen organisatie dus. Het aanvragen van een offerte is de moeite niet, leveranciers komen wel. Maar de eigen mensen op één lijn krijgen, dat neemt veel tijd in beslag. En als dat binnen de eigen instelling al zo veel tijd kost, hoe moeilijk is het dan niet om meerdere organisaties op één lijn te krijgen? Geen wonder dat de meeste samenwerkingen uitmonden in tijdrovende overlegmarathons en niet zelden zonder enig resultaat blijven. Kritisch
De verbetering van de inkoopkosten moet je niet zoeken bij de leverancier, maar binnen de eigen organisatie. De inkoper moet kritische vragen kunnen stellen bij de manier waarop gewerkt wordt, over de noodzaak van een aankoop of over de gewenste specificaties. Een goede inkoper brengt de kosten in kaart en komt met alternatieve scenario’s die beter passen bij de behoefte. Hiermee is veel meer te verdienen dan met getouwtrek over de marge. Veel te winnen
Voor bestuurders is het raadzaam goed te kijken naar de eigen inkooporganisatie en zich de vraag te stellen of er voldoende, maar vooral de juiste mensen werken. Is de inkoper een gesprekspartner voor management en specialisten? Op dit punt is binnen de zorg nog veel te winnen. Inkoper was tot voor kort een MBO-functie en veel zorginstellingen hebben de functie nog steeds niet opgewaardeerd. Alleen al uit financieel oogpunt onverstandig. Gemiddeld maken de inkoopkosten 33% van de totale kosten uit. Een goede inkoopafdeling weet deze kosten gauw met een vijfde te verlagen, zonder kwaliteitsverlies. Dat is met inkoopsamenwerking nog nergens gelukt. |
