Regelmatig kom ik een verschil van verwachting tegen tussen interne klanten en de inkopers. De klant vraagt zich af of de inkoopafdeling nou bedoeld is om hem te helpen zijn behoefte zo goed mogelijk in te vullen? Of, is de afdeling in het leven geroepen om hem in een keurslijf te dwingen waarbij zijn behoefte niet op de eerste plaats komt, maar de procedure(s)? De inkoper daarentegen denkt vaak dat de klant zich niet wil committeren aan gemaakte afspraken waardoor inkoop haar toegevoegde waarde voor de organisatie niet maximaal kan laten zien.
Op dit moment staat de overheid aan de vooravond van een daling van het beschikbare budget waardoor de beschikbare euro’s nog efficiënter uitgegeven moeten worden en inkoop daar een bijdrage aan kan leveren. Hoe buig je nu deze verschillen in verwachtingen om naar een constructieve samenwerking? Allereerst door middel van aantoonbare successen de toegevoegde waarde van inkoop te laten zien. Juist de eerste stap moet door de inkoper gezet worden. De inkoper heeft een bewezen succesverhaal en committeert zich aan de realisatie van die afspraken. Hij doet aan verwachtingsmanagement richting de klant over doorlooptijden en met name het ‘waarom’ kan de inkoper glashelder uitleggen aan de klant. Hierbij hoort ook het kenbaar maken van procedures richting de klantorganisatie. Als je de klant niets verteld dan komt hij in de beleving van inkoop altijd te laat en heeft hij wellicht al voorwerk gedaan waardoor inkoop inderdaad alleen nog maar de administratieve afhandeling doet.
Ten tweede, heldere communicatie vanuit het verantwoordelijke management voor inkoop. Hierbij moet de boodschap zijn dat inkoop niet de uitbater is van procedures en voorschriften maar toegevoegde waarde heeft voor de organisatie.
De inkoper is er om de behoefte van de klant in te vullen maar wel binnen de spelregels die de organisatie hiervoor afspreekt en geldende wet- en regelgeving. Begrijp dit niet verkeerd, dit is niet het hoofdargument, maar het kader!
Door het bepalen van de inkoopstrategie, het leveren van kennis en ervaring in de voorbereiding van offertetrajecten en vervolgens maximaal concurrentie te stellen, kan de klant uiteindelijk de beste afweging maken. Dit levert uiteindelijk de bijdrage aan het zo efficiënt mogelijk uitgeven van het budget.
Om dit te realiseren zal inkoop een volwaardig gesprekspartner moeten zijn en daarmee het vertrouwen krijgen om ook daadwerkelijk de behoefte van de klant te helpen realiseren. Maar ook de interne klant moet een aantal stappen zetten. Hij zal het vertouwen aan de inkoopafdeling moeten geven en gezamenlijk op moeten trekken in inkooptrajecten. Samengevat, de klantorganisatie en inkoop hebben een gezamenlijk belang binnen de organisatie en dienen hetzelfde doel. Door samen te werken vanuit overeenkomsten in plaats van verschillen kan de juiste chemie ontstaan en een daardoor een optimale bijdrage aan iedere bedrijfsdoelstelling. |
