Inloggen
Inloggen met: Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Sponsoren (info)

22
09
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
1
Door Drs. Freek G. Andriesse
Categorie: NEVI
Soort:

Effectief leveranciersmanagement: hard op inhoud, zacht op de relatie

Effectief leveranciersmanagement: hard op inhoud, zacht op de relatie

Leveranciersmanagement zou een tango moeten zijn. En die is alleen om aan te zien als beide partijen razend goed op elkaar zijn ingedanst en elkaar uitstekend aanvoelen. Inkopers zijn echter vooral met de technische kant van de dans bezig, terwijl uit recent wetenschappelijk onderzoek blijkt dat meer invoelingsvermogen een betere tango oplevert.

Strategisch leveranciersmanagement is niet het invoeren van een software pakketje, of iets dat je er even bij doet, maar een fundamentele keuze aldus Josef Youssef, director of global technology supplier management van fast food-keten McDonalds. Het is al veelzeggend dát het bedrijf een dergelijke functie heeft, want hoewel supplier relationship management (SRM) een buzz word is, zijn er maar weinig bedrijven die er serieus mee aan de slag zijn gegaan. Youssef doet niet alleen uit de doeken wat er voor SRM allemaal komt kijken, maar ook wat het oplevert. ‘You need to segment your suppliers, you need to measure your suppliers, then you need to manage your suppliers based on those measurement’, weet de director supplier management van de Amerikaanse hamburgerketen. Wil een SRM-strategie succesvol zijn, dan heb je niet alleen professionele dedicated supplier managers nodig, maar ook effectieve processen en tools om de resultaten te meten. Doe je dat allemaal goed, dan heeft de ervaring McDonalds inmiddels geleerd dat je spectaculair meer waarde uit een contract kunt halen. Dat hebben ze ook ontdekt bij het farmaceutische bedrijf Roche. Strategisch leveranciersmanagement heeft een positieve invloed op de winst via onder meer een grotere leveringszekerheid, kortere time to market, meer innovatiekracht, lagere total cost of ownership en kleinere voorraden. Dit voorbeeld werd door professor Frank Rozemeijer genoemd in zijn lezing tijdens het NEVI Nyenrode-congres op 16 september dat helemaal in het teken stond van strategisch leveranciersmanagement. Het is voor de derde keer dat de NEVI-kring Noord-Holland/Utrecht een middagcongres op Nyenrode organiseert. Met steeds groter succes, want telde het eerste congres zo’n honderd deelnemers, inmiddels zijn dat er al 240. Als deze ontwikkeling doorzet vindt het grootste Nederlandse inkoopcongres straks in Breukelen plaats.

Passende relaties
Ook nu zag de organisatie kans een evenwichtig programma te maken: niet alleen kwamen recente wetenschappelijke ontwikkelingen met betrekking tot dit onderwerp ter sprake, ook de praktische kant kwam goed uit de verf. In feite werd de deelnemer in een middag helemaal bijgespijkerd over supplier relationship management. Volgens Mark van de Vijver, die recent op dit onderwerp promoveerde en inmiddels een inkoopbaan bij Air France-KLM combineert met het geven van les aan de Universiteit van Tilburg, is de kern van SRM dat met de verschillende toeleveranciers in de supply base ‘passende’ relaties worden ontwikkeld.
Met de keuze voor SRM heeft de NEVI kring Noord-Holland/Utrecht niet alleen een onderwerp te pakken dat in wezen de kern is van inkoop, maar ook nog eens midden in de schijnwerpers staat. Per slot van rekening nemen de inkoopaandelen nog steeds toe, en wordt daardoor de bijdrage van toeleveranciers aan de concurrentiekracht van de organisatie groter. Illustratief is dat van de acht trends voor de toekomst van inkoop zoals die uit een onderzoek van CAPS naar voren kwamen, er maar liefst drie betrekking hebben op het interface met de toeleverancier: samenwerken met toeleveranciers, ontwikkelen en goed managen van waardetoevoegende relaties met toeleveranciers en het ontwerpen en managen van supply networks.

Customer of choice?

Wil SRM succesvol zijn, dan veronderstelt dat wel dat het duidelijk is hoe de inkoper en toeleverancier in de relatie staan. Hoe denken zij over elkaar? Wat zijn de wederzijdse verwachtingen? Waarom ben je als inkopende partij al dan niet customer of choice? Deze en andere vragen behoren tot het studieveld supplying behavior van NEVI-inkoophoogleraar Rozemeijer. Hij presenteerde de resultaten van zijn wetenschappelijk onderzoek waarin zowel het perspectief van de inkoper als de toeleverancier werden blootgelegd. Maar eerst stelde hij de gewetensvraag wie van de aanwezigen nu bij één of meer van zijn toeleveranciers een customer of choice status heeft. Een aardige indruk daarvan krijg je als je ‘ja’ kunt antwoorden op elk van de drie volgende vragen: Komen je toeleveranciers allereerst met een echte innovatie naar jou toe en niet naar je concurrenten? Heb je een streepje voor op andere klanten als er bijvoorbeeld door een tekort aan grondstoffen minder kan worden geleverd? En, steekt de toeleverancier minimaal net zo veel tijd en energie in jou als in andere klanten?  ‘Wie driemaal ‘ja’ heeft, is goed op pad’, aldus de hoogleraar. In de zaal gingen echter slechts een paar vingers omhoog. Rozemeijer ging echter nog een stapje verder door de aanwezige inkopers een spiegel voor te houden: hoe staan inkopers eigenlijk in de relatie met de toeleverancier? Dan blijkt dat inkopers minder tevreden zijn met de kwaliteit van de relatie dan toeleveranciers, ze minder vertrouwen hebben in de relatie, ze minder commitment tonen en meer calculerend in de relatie zitten, terwijl de toeleveranciers juist meer relatiespecifieke investeringen plegen. Rozemeijer sluit zich dan ook volledig aan bij Cordon en Vollman, de auteurs van The power of two. How smart companies create win-win customer-supplier partnerships that outperform the competition (2008): inkopende bedrijven hebben sterk de neiging om te denken dat ze goede klanten zijn, dat het gemakkelijk is om zaken met hen te doen en dat iedere leverancier van hen houdt.

Relationeel kapitaal

Zo werkt het dus niet. ‘It takes two to tango’, concludeert de inkoophoogleraar, die de metafoor van de tango hanteert omdat het een dans is waar om en om wordt geleid. De motieven, intenties en verlangens van toeleveranciers zouden door inkopers systematisch moeten worden onderzocht. Want als je weet wat de leverancier echt beweegt, weet je ook wat je te doen staat om die leverancier te verleiden meer waarde te gaan leveren. Dankzij het onderzoek van Rozemeijer c.s. dat via de NEVI Research Stichting wordt betaald, is daar gelukkig nu meer inzicht in gekomen. En dat onderzoek leverde verrassende inzichten op, zoals ook goed bleek uit de reacties uit de zaal. In feite werd een ieder een blik in het hoofd van de toeleverancier gegund. Welke elementen uit een supplier relationship management aanpak dragen er nu wezenlijk aan bij dat je als inkopende partij een customer of choice positie krijgt? Door Rozemeijer en collega-onderzoekers van de Universiteit van Maastricht worden twee hoofdgroepen van beïnvloedende factoren onderscheiden die zo’n voorkeurspositie bepalen: relational capital en cognitive capital. Het relationele kapitaal is de optelsom van emotionele zaken als vertrouwen, tevredenheid en commitment. Bij het cognitieve kapitaal gaat het om de meer harde zaken: het delen van plannen en doelstellingen en het werken met gemeenschappelijke prestatie-indicatoren. Verrassend is dat terwijl in de inkoopprofessie vooral op dat laatste (de harde kant) wordt ingezet, de invloed van het relationele kapitaal op de customer of choice status twee keer zo groot is al die van het cognitieve kapitaal. Zo bezien blijkt een relatie tussen twee organisaties niet anders te zijn dan een relatie tussen twee mensen! Dit wetenschappelijke inzicht moet ongetwijfeld de inkoper aan het denken zetten, want communicatieve en sociale vaardigheden alsmede empathisch vermogen en een hoog EQ zijn voor effectief leveranciersmanagement dus nog veel belangrijker dan tot nu toe gedacht.

Key supplier management
Het betoog van Mark van de Vijver sloot goed aan op dat van Rozemeijer. Met de portfoliomatrix van Kraljic kun je bij leveranciersmanagement niet zo veel, meent Van de Vijver: een productfocus is te eenzijdig. Hij ontwikkelde daarom een matrix met op de ene as de mate van afhankelijkheid van de inkoper en op de andere as de mate van afhankelijkheid van de toeleverancier. Zo ontstaat ene matrix met vier cellen: market exchange, buyer captive, strategic en supplier captive. Vervolgens plot je je toeleveranciers en alleen in die situaties waarbij sprake is van een buyer captive relatie of een strategisch partnership zet je key supplier management in. Een voorbeeld van buyer captive is de relatie tussen Air France-KLM en Rolls Royce dat vliegtuigmotoren levert. Heb je eenmaal gekozen voor de motoren van dat merk, dan zit daar als vliegtuigmaatschappij enige tientallen jaren aanvast voor de onderdelen. SRM is dan op z’n plaats.

Spiegel
Kwam in de voordrachten van Rozemeijer en Van de Vijver goed de wetenschappelijke kant van leveranciersmanagement aan bod, de meer praktische kant kwam uitgebreid voor het voetlicht in de presentatie van Philip van Beek. Van Beek die inmiddels een inkoopervaring van 33 jaar heeft en onder meer hoofd inkoop bij NS Reizigers was, is nu voor DPA Supply Chain in een groot project betrokken als senior inkoopconsultant bij AMSYS, Amsterdam Metrosystems. Dat is de organisatie die de inkoop van het rollend materieel voor de Noord-Zuidlijn  verzorgt. Ook hij hield zichzelf en de 240 aanwezigen in de zaal een spiegel voor. ‘Als wij denken een leveranciersrelatie te kunnen managen, hoe goed managen we ons zelf dan eigenlijk in die relatie?’ Dat kan wel wat beter, om het maar eufemistisch te stellen. ‘We zijn vaak ongekend arrogant en uit de zware eisenpakketten die worden neergelegd zonder de toeleverancier om zijn inbreng te vragen spreekt arrogantie’, vindt Van Beek. Hoe het dan wel moet, weet Van Beek ook: ‘opvoeden en kunnen loslaten, eigenlijk net zoals je dat met kinderen doet. En af en toe een tikje hoort daarbij’. Laat de leverancier in zijn waarde en ken je leverancier, voegde hij daar nog als tips van een oude inkooprot aan toe.
Van Beek maakte een originele tweedeling in leveranciersmanagement tussen generiek en specifiek. Generiek leveranciersmanagement heeft betrekking op de fase voor het contract als er nog verschillende potentiële leveranciers in de race zijn. Als er één advies is wat hij de inkoper hier zou willen meegeven dan is dat wel om heel zorgvuldig te werken. In deze fase geldt namelijk niet alleen het gezegde garbage in, garbage out, maar zeker bij grote aanbestedingstrajecten stappen potentiële toeleveranciers inmiddels zonder enige schroom naar de rechter. Is dan
vervolgens het contract gesloten, dan gaat de inkoper aan de slag met ‘specifiek’ leveranciersmanagement. Van Beek gaf hier een tip die in lijn ligt met de opvallende onderzoeksuitkomst van Rozemeijer: wees hard op de inhoud en tegelijkertijd zacht op de relatie. Maar ook ‘speel met wit’: degene die betaalt, bepaalt. Hou het initiatief aan jouw kant.

Life hacking

Na deze drie sprekers uit het inkoopveld was het woord aan Martijn Aslander, van beroep life hacker (www.lifehacking.nl). Jammer dat dat woord direct de associatie oproept met inbreken in computers, want daar gaat het bij hacken volgens hem helemaal niet om. Waar het wel om gaat, is op een slimme manier gebruik maken van de zegeningen van de moderne informatie- en communicatietechnologie. En vooral zonder daarvoor (veel) te betalen. Hoewel hij naar eigen zeggen geen enkel verstand heeft van inkoop, luisterde de zaal een uur lang ademloos naar zijn betoog. Een gelukkige greep van de organisatoren, daar Aslander in ruwe streken de contouren van de netwerkeconomie schetste. Daar zat ook de klik met het inkoopveld, omdat de bedrijven met de beste supply networks de strijd zullen winnen. In de netwerksamenleving staat overvloed centraal in plaats van schaarste. Toegang is belangrijker dan bezit. Niet winstmaximalisatie zal het economische principe zijn, maar nutoptimalisatie: waar ligt als organisatie je werkelijke toegevoegde waarde? Ook brak Aslander een lans voor het delen van informatie in relaties. Want juist in de netwerkeconomie geldt dat delen vermenigvuldigen is. En laat dat nu precies het leitmotiv zijn van de organisatoren van het NEVI Nyenrode Congres…

Over Drs. Freek G. Andriesse
Drs. Freek G. Andriesse is inkoopjournalist en adjunct hoofdredacteur van Deal!

Reacties:

  • Anoniem | 12-11-2013 om 17:42

    […] Effectief leveranciersmanagement: hard op inhoud, zacht op de relatie – InkopersCafé […]

Schrijf een reactie: