Dit is geen nieuwe aanpak. Immers in 1992 startte Toyota al het Supplier Development Centre waarmee het Toyota Productie Systeem bij haar leveranciers werd geïntroduceerd. Andere automakers zoals GM en Ford waren hier ook al mee bezig – zij het minder gestandaardiseerd en minder vergaand. In 1993 volgde Volkswagen toen zij Lopez Ignacio over lieten komen van General Motors. Vooral het laatste verhaal is destijds veel in het nieuws geweest. Sinds die tijd zijn er legio voorbeelden, maar toch vooral in de automotive.

 

Lean gaat om flow, niets meer dan dat. Het wordt door veel partijen soms erg ingewikkeld gemaakt, maar “in the end” gaat het gewoon om flow. Flow betekent dat er een zo continue mogelijke stroom producten naar de klant stroomt, liefst elke keer per stuk oftewel one piece flow. Om dit te bereiken moeten er meestal wel wat voorbereidende stappen genomen worden. Idealiter bepaal je eerst wat de klant nou precies wil, je tekent de huidige informatie- en materiaalstroom, geeft problemen en verbetermogelijkheden aan en ontwerpt je toekomstige info- en fysieke flow. Als dit lukt, begin je weer opnieuw. Om dit spel goed te kunnen spelen moet je in het ideale geval weer een paar zaken goed organiseren. Dit worden wel een beetje wollige filosofieën, maar ze zijn echt super belangrijk. De drie-eenheid is klantgerichtheid, actief betrekken van medewerkers en procesgerichte organisatie in plaats van functionele organisatie.

 

Basisprincipe en dooddoener tegelijk. De bedoeling bij Lean is echter dat je klant echt goed kent, weet wat hij wil, weet waar hij wakker van ligt, weet waar hij rustig van wordt. Je kent zijn seizoenspatronen, afwijkende variaties en lopende ontwikkelingen. Bij problemen weet je precies wanneer je nog kunt bellen en wanneer je gewoon bij hem voor de deur moet staan om hem te helpen. Zoals wij het noemen: “Fully understand customer demand.” Als je de vraagcurve van je klant niet kunt uitleggen, begrijp je hem niet goed genoeg. Als je je klant echt goed kent, dan pas weet je ook wat voor hem echte waarde is en kun je er maximaal op inspringen.

 

Als het over waarde gaat, gaat het altijd over het werk wat de mensen op de vloer doen. Klanten kopen een product omdat dat product waardevol is voor ze. Bij het in kaart brengen van processen wordt meestal het management zwaar betrokken en wordt de medewerker gauw vergeten. Het management weet echter niet wat er “in het echie” op de vloer gebeurt, zij weet alleen globaal aan te geven wat er globaal zou moeten gebeuren. De man op de vloer echter die het werk echt doet, kent alle nukken, tekortkomingen en escape routes als geen ander. Het erbij betrekken van de medewerker is cruciaal omdat die medewerker de waarheid kent en omdat die medewerker de wijzigingen in het proces kan aanvoelen. Dat betekent dat de man van de vloer weer waardevol wordt – en dat vinden ze – terecht – geweldig. Ze worden wederom onderdeel van de toegevoegde waarde en dat werkt ook nog eens een stuk stimulerender dan onderdeel van de kosten te mogen zijn. Actief betrokken medewerkers zijn enthousiaster, werken beter samen, werken slimmer en harder en maken véél minder fouten.

“Betrokken zijn” is overigens een taak voor het management en niet een instelling van de medewerker. Als medewerkers niet betrokken zijn, neem het dan de baas kwalijk en niet de medewerker.

 

Veel organisaties splitsen al in functionaliteiten aan de top. De general manager is nog overal verantwoordelijk voor, maar delegeert direct in functionaliteiten. Er ontstaan functies zoals sales manager (Omzetverantwoordelijk), inkoop manager (Korting bij inkoop), manufacturing manager (Uitval halffabrikaten en machinebezetting), Assemblymanager (Interne productiviteit en verzuim), Logistics manager (Klantservice), Quality Manager (Klachtenafhandeling) en Finance Manager (Kosten). Hierdoor ontstaan koninkrijkjes die vaak maar al te gemakkelijk in eigen belang en bij gebrek aan logische aansturing de halfproducten “over de muur sodemieteren”, keuze’s maken die op korte termijn fijn zijn voor betreffende afdeling zelf en wellicht aan het eind van het jaar nog eens voor een bonusje in aanmerking komen. Dit is dodelijk: Er gaat erg veel energie inzitten, maar iedereen werkt een andere kant uit, maar niemand komt verder. In het ergste geval worden in zware tijden de zwarte pieten de kast uitgetrokken en worden er een of twee managers de laan uitgestuurd omdat zij als “schuldigen” worden aangewezen. Beter is het om jezelf in processen te organiseren, dus dwars door het oude systeem heen, zeg maar horizontaal parallel aan de klantorders in plaats van verticaal. Dat kan ingedeeld worden in bijvoorbeeld productfamilies of soortgelijke logische indelingen. Management moet business units aansturen in plaats van functionaliteiten en zo moet er ook gebudgetteerd worden.

 

Lean in de keten is eigenlijk gewoon uitzoomen van lean op organisatieniveau. Je blijft klantgericht werken, maar je richt je met alle ketenspelers op de eindklant, zodat je allemaal onderling de neuzen heel erg dezelfde kant op krijgt. Betrek je medewerkers blijft gelden voor alle ketenspelers, maar “betrek je leveranciers” is de toegevoegde waarde op ketennivo. Organiseer jezelf in processen blijft ook helemaal waar. Vaak worden het wel ketenbreed wat ingewikkelder en moet je meer nadenken over is welke dimensies je moet denken. Procesgericht denken in de keten gaat meer op metanivo. Gebruik bijvoorbeeld gelijksoortige designprocessen, gebruik gelijksoortige order en factuurprocessen, gebruik gestandaardiseerde equipment, gebruik één takttijd in de keten.