Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
17
06
19
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door Gabor Mooij
Dossier: Inkoop
Soort:

Inkoop cruciaal bij servitization

Inkoop cruciaal bij servitization
Foto: Fabian Nullmeier

Fabian Nullmeier is operations consultant bij Berenschot. Hij onderzocht als promovendus bij het Erasmus Research Institute of Management hoe de inkoopstrategie van een producent van MRI-scanners verandert naar aanleiding van het in de markt zetten van servitization. De inkoopafdeling speelt een belangrijke rol in crossfunctionele teams die moeten zorgen dat de scanners zo goed mogelijk presteren.

Sinds enige tijd verkoopt de producent van MRI-scanners diensten in de vorm van prestatiecontracten aan ziekenhuizen. Vanwege concurrentie-overwegingen kan Nullmeier de naam van het bedrijf niet noemen. De producent heeft de verkoop van MRI-scanners gekoppeld aan dienstverlening (servitization) in de vorm van onderhoud en een afspraak dat de scanners tot 99% (er gelden verschillende contracten met verschillende prestatieniveaus) van de operationele tijd goed moeten functioneren. “De marketingafdeling van het bedrijf verkocht de MRI-scanners altijd als product”, vertelt Nullmeier. “Er was alleen bij de verkoop sprake van klantcontact. Nu verkoopt het bedrijf de scanners inclusief een vijftienjarig onderhoudscontract. Hierbij hoort een langetermijnrelatie met de klant.”
Het bedrijf zag echter de financiële risico’s van de prestatiecontracten over het hoofd. “Als de MRI-scanner minder dan het afgesproken percentage van de tijd goed werkt, dan staat daar een boete op. Daarnaast heeft het bedrijf onderhoudskosten als het product minder dan het afgesproken percentage werkt. Dan moeten onderhoudsmensen vaker naar de klant voor onderhoud. De kosten hiervan gaan ten koste van de winstmarge.”
De percentages uit de contracten werden vaak niet gehaald in de praktijk. “Om een boete te beperken, moet het bedrijf zo snel mogelijk iemand naar de klant sturen. Hoe langer het apparaat niet werkt, hoe verder het onder de grens van het afgesproken percentage komt en hoe hoger de boete is. Het doel is dan ook om de onderdelen van de scanners zo goed mogelijk te laten functioneren, waardoor minder onderhoud nodig is en minder sprake is van boetes. Het is daarom essentieel dat de afdeling inkoop zo betrouwbaar mogelijke onderdelen inkoopt.”

Crossfunctionele teams
De producent van MRI-scanners richtte zich in het verleden op inzet van de nieuwste technologie in combinatie met kostenminimalisatie door de inkoop. “De combinatie van nieuwe en dus minder beproefde onderdelen en kostenminimalisatie bevorderde de betrouwbaarheid van de scanners natuurlijk niet.”
Crossfunctionele teams in het bedrijf moeten dergelijke ontwikkelingen nu tegengaan. “Daarin zitten ontwikkelaars van de apparaten, inkopers met een technische achtergrond, onderhoudsmensen en marketingmensen. Inkopers hebben in de teams een pro-actieve rol. Ze hebben daarbij nog wel te maken met ‘silo’s’, waarbij afdelingen teveel apart opereren. De teams kijken naar de kwaliteit van onderdelen en halen de subsystemen die niet worden gebruikt in de markt uit de scanners. Dat betekent minder onderdelen, minder complexiteit en meer betrouwbaarheid. Daarnaast staan er voor het eerst kwaliteitsclausules in inkoopcontracten met leveranciers. Dit zorgt voor meer balans tussen de kosten en kwaliteit.”
Met de crossfunctionele teams is het mogelijk om inkopers al aan het begin te betrekken bij de productontwikkeling. “Zij kunnen dan beoordelen of een gewenste onderdeel wel in te kopen is.”
Een ideale aanpak zou volgens Nullmeier zijn om met de marketingafdeling te kijken welk risicoprofiel het bedrijf aankan en dat in de markt te zetten. “Sales beloofde eerder met een functioneringspercentage van 99% iets aan klanten dat het bedrijf niet waar kon maken. Dit soort afspraken moet het bedrijf intern beter afstemmen.”

Terugkoppeling
Het bedrijf heeft een jaarlijkse evaluatieprocedure, waarna het gebreken aan onderdelen terugkoppelt naar leveranciers. “Zijn er tussentijds storingen dan hebben leveranciers tot twee maanden om het op te lossen. Ze krijgen dan een directe terugkoppeling van de inkoper. Daarnaast kan het bedrijf teams naar een leverancier sturen om de productie te verbeteren. Dat betekent een intensieve samenwerking met leveranciers door inkoop.”
Sinds kort kan het bedrijf het functioneren van de MRI-scanners volgen met digital twinning. “Het gaat daarbij om een digitale replica die je maakt van de MRI-scanner. Deze voed je ten eerste met sensordata uit het veld. Het bedrijf heeft sensoren in de MRI-scanners gebouwd die de warmte en spanning van de componenten meten. Vervolgens draai je een analyse om te kijken welke componenten kapot zullen gaan. Voordat dat gebeurt, kan het bedrijf al iemand naar de klant sturen. Zo ben je uitval van het apparaat voor.”
De digital twinning maakt het gemakkelijker om het slecht functioneren van onderdelen terug te koppelen aan leveranciers. “Het terugsturen van een kapotte component naar een leverancier vraagt om veel logistiek. Dit is niet nodig als je componenten digitaal kunt delen met leveranciers. Die kunnen op basis daarvan verbeteringen aanbrengen.”
De interne terugkoppeling aan inkoop van minder functionerende onderdelen vindt op twee manieren plaats. “Ten eerste is er een terugkoppeling via een database die de onderhoudsservice-organisatie bijhoudt van de onderhoudswerkzaamheden. Daarnaast vindt feedback plaats met de digital twinning.”

Betrouwbaarheid
Bijzonder aan de aanpak van de producent van MRI-scanners is vooral de interne afstemming van wat het bedrijf aan de klant levert. “Het gaat om een verschuiving van innovatie naar meer betrouwbaarheid van onderdelen. Hiermee beperk je vervolgens de onderhoudskosten.”
De resultaten van de aanpak zijn nog niet helemaal duidelijk. “Voor de aangepaste inkoopstrategie en de pas ingevoerde digital twinning is het nog te kort om te bepalen wat de kostenbesparing is. Er is meer interne communicatie en samenwerking. In de organisatie is ook steeds meer erkenning dat dat nodig is. Medewerkers weten beter wat marketing aan de voorkant doet, hoewel dat nog beter kan. Inkoop onderneemt initiatieven om dit verder te verbeteren.”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.