Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
18
09
18
Robert Driessen
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
1
Door Robert Driessen
Dossier: Column
Soort:

Inkopers zijn eikels

Inkopers zijn eikels

Na een intensieve samenwerking van enkele jaren, sloten we de relatie keurig af met een lunch. En op zo’n moment, wanneer er geen commerciële belangen meer spelen, kun je elkaar openhartig feedback geven. Genoemde eigenschappen waren: je hebt een professionele en zakelijke houding, je reageert snel, maar aan de andere kant: je hebt een uitermate beperkt empathisch vermogen. En voor de duidelijkheid, dit ging over mij in de rol van inkoper. Achteraf probeerde ik te evalueren en (vooral) te relativeren:  inkopers zijn eikels in de ogen van de buitenwereld. Waarom? Er zijn globaal gezien 4 oorzaken die ik zal toelichten aan de hand van voorbeelden.

1. Het vertrekpunt van een inkoper
Een verkoper heeft in de regel een eendimensionaal doel: omzet verhogen tegen een gezond rendement. Zodra er contact is met een inkoper, zal dit eigenlijk altijd de achterliggende gedachte zijn. Een inkoper heeft daarentegen een wat complexer uitgangspunt: het sluiten van de meest optimale deal, het vergaren van kennis en informatie of feeling houden met de inkoopmarkt en het bouwen van relaties. Slechts een beperkt aantal gesprekken met verkopers leidt uiteindelijk tot werkelijke omzet. Daarmee is teleurstelling dus ingebakken. Het is een eenvoudige rekensom: voor een verkoper is het ja of nee, maar voor een inkoper is het slechts 1 uit de 3 tot 10 aanbieders. Een inkoper realiseert zich dit ook wel en neemt daarom vaak een wat rationelere houding aan, bewaart de afstand en voorkomt een al te warme relatie. Het is eigenlijk het managen van verwachtingen. Als ik te vrolijk en te positief ben, dan wordt het steeds lastiger om straks slecht nieuws te brengen. Iemand die jou teleurstelt, vind jij meestal minder sympathiek dan iemand die jou niet teleurstelt. Vooral als de leverancier veel energie in de relatie heeft gestopt, om nog maar te zwijgen van de situatie dat -ie bestaande omzet verliest aan een concurrent. Het ligt natuurlijk niet snel aan de persoonlijkheid of de verkoopcapaciteiten van de verkoper , maar ‘die inkoper is gewoon een eikel’. 

2. Primaire focus op geld
De meeste inkopers begrijpen ondertussen wel dat je prijzen en kosten integraal moet benaderen en dat je factuurprijs slechts een onderdeel is van het conditiestelsel. Maar de integrale (vaak verborgen) kosten zijn wat lastig meetbaar. Je vormt gedrag van medewerkers door de manier waarop je ze beloont. De meeste inkopers met variabele arbeidsvoorwaarden hebben in ieder geval ‘verdiensten, besparingen of inkoopbudget’ in hun targets staan. En laten we eerlijk zijn, dat is erg lekker meetbaar. Volume maal  inkoopprijs oud minus inkoopprijs nieuw. Zie andere voordelen, zoals kortere leadtime, verbetering kwaliteit, stevigere verpakking of betrouwbaardere facturen, dan maar eens helder te kwantificeren. Dus hoezeer een leverancier hierop ook de nadruk legt, primair is het vooral handig voor de inkoper om te draaien aan de prijsknop. Hoor ons in een vergadering populair toelichten: "Zo, nieuw contract afgesloten, minus 3,5% en dat is een besparing van € 68.000 per jaar"…. Zozo, inkoper is goed bezig. Heel anders klinkt een professionele terugkoppeling als: "We gaan 1% meer betalen, dat kost bijna € 20.000 maar ik heb goed nieuws, de doos wordt steviger, ze gaan 1 week sneller leveren en er komt in de toekomst een chromen laag over het handvat." Euh, is ons dat wel € 20.000 waard…

3. Andere belangen
Een derde oorzaak van eikelschap is het gegeven dat er niet altijd rationele keuzes worden gemaakt. Hoe sterk het verkoopverhaal ook is en hoe logisch de inkoopbehoefte ook lijkt, de werkelijke beweegredenen van een inkoper zijn moeilijk te achterhalen. Ik noem er een paar.
- Inkoper heeft het druk (en dat zou zomaar kunnen). In dit geval is de keuze economisch. Tijd en inspanning worden afgezet tegen resultaat. Een kleine besparing bij de huidige leverancier zou het dan zomaar kunnen winnen van een mogelijk grote verbetering van een nieuwe leverancier, waarvoor veel inspanningen nodig zijn.
- Inkoper vindt verkoper niet aardig. Dit is moeilijk voor te stellen, maar inkopers zijn ook mensen en misschien mogen ze iemand niet. Een verkoper kan zich wat minder permitteren, maar als een inkoper geen zin heeft om zaken met de verkoper persoonlijk te doen, dan zal er zelden een positief advies volgen. 
- Inkoper heeft een fantastische relatie met de huidige leverancier: "Mijn bestaande leverancier heeft me de afgelopen tijd enorm geholpen met mijn slechte planning, het is nu onmogelijk om hem af te straffen. Ik ga wel netjes tenderen, maar de uitkomst staat vooraf eigenlijk al vast."
- Inkoper heeft andere targets: "Besparen is belangrijk, maar ik kom alleen door mijn proeftijd als ik de relatie met de logistiek manager verbeter. Het komt dan wel heel goed uit om die leverancier te kiezen die zijn operatie keurig op orde heeft. Ik betrek logistiek bij het proces en gun hun de overwinning."
- Inkoper wil geen sores en blijft het liefst bij de huidige leverancier: "De vorige keer dat ik naar een andere leverancier ging, heeft dat tot zoveel problemen geleid. Intern was de druk enorm. Ik kijk wel uit nu en blijf veilig zitten waar ik zit." De gouden regel zou dan ook moeten zijn: alternatieven worden beloond. Natuurlijk kost het overstappen naar iemand anders ook geld, maar dit kun je meenemen in de case.
- Collega heeft een sterke voorkeur: "Die ene verkoper roept al jaren dat de omzet zal binnenstromen, zodra we zaken doen met dat merk of die leverancier. Hij kent dat bedrijf ook erg goed. Zodra ik voor een ander kies, zal hij er geen succes van maken."
- Persoonlijke beperkingen. Het is niet bepaald professioneel, maar als een inkoper geen Duits spreekt, zou deze zomaar de voorkeur kunnen hebben voor een niet-Duitse leverancier. En dat hoeft niemand te weten.
- Het beleid wint ’t van de inkoopdeal: "Ik hoor dat in het afgelopen MT is besloten dat de voorraad met 25% omlaag moet. Nu stond ik net op het punt een contract af te sluiten tegen een forse besparing, maar dan zou er 4x per jaar geleverd worden. Ik besluit alsnog voor die leverancier dichtbij te kiezen. Deze is duurder en minder goed, maar kan wel heel vlot kleine hoeveelheden leveren."
- Er zijn negatieve ervaringen. De impact van een negatieve ervaring in het verleden van jou of van een van je collega’s, kan enorm zijn. Iemand voelde zich 8 jaar geleden benadeeld, en verwacht van de inkoper dat die leverancier nooit meer aan boord komt.

En zo zijn er nog 100 mogelijke redenen. Een verkoper kan dit afdoen als ‘verborgen agenda’, maar hij zou ook kunnen proberen te achterhalen wat er speelt. Het is geen garantie dat je de werkelijke beweegreden achterhaalt, maar het is de kunst om in ieder geval een poging te wagen. 

4. Aangeboren gedrag
Wie betaalt, bepaalt. Combineer dit met de klant is koning en je hebt twee gezegdes die de houding van een inkoper bepalen. Op de machtsbalans begint een inkoper in vrijwel alle gevallen met meer gewicht. En dat vinden wij inkopers natuurlijk ook best lekker. Hier is de scheidslijn tussen privé en business klein. Iedereen geniet ervan als ie met goede service behandeld wordt en degene die jou zo behandelt (veelal de verkopende partij) zal jou in die ondergeschikte rol dan ook best een beetje een eikel vinden. Tel daar de vorige redenen bij op, en de kans is groot dat jij als inkoper niet de hoofdprijs voor sympathie en empathisch vermogen wint.

Maar toch: ondanks alle voor de hand liggende redenen om een slechte reputatie op te bouwen, kun je het ook in balans houden. Ga altijd met respect met mensen om, kom je afspraken na en geef duidelijkheid. Als je deze regels volgt, dan kun je het als inkoper zomaar schoppen tot eikel met respect.

Bedankt voor het lezen. Het schrijven van deze column was ook een beetje therapie voor mezelf.

PS en de laatste reden: een inkoper wil altijd het laatste woord hebben...

 

Robert Driessen
Door Robert Driessen
Robert Driessen heeft meer dan 20 jaar inkoopervaring in de groothandel en retail. Nadat hij werkte bij technische groothandel Plieger, kocht hij zuivel in voor Superunie, daarna kantoorartikelen bij Quantore en werd hij Inkoopdirecteur bij Bruna. In 2015 bouwde Robert daarnaast samen met Jan-Paul Plieger slimme software om heel snel kostprijzen te kunnen simuleren, bedacht door inkopers en niet door IT'ers. Door grote databestanden te combineren, kun je met What's The Price iedere kostprijs simuleren, binnen enkele minuten. Vele grote Nederlandse ondernemingen kopen ondertussen transparant in door gebruik te maken van deze cloud tool. WTP breidt nu uit naar Duitsland, Engeland, Frankrijk en Amerika. Meer informatie vindt u op: whatstheprice.com

Reacties:

  • Lucas Prinsen | 05-10-2018 om 10:35

    geachte heer Driessen, beste Robert,

    Ik mis wat in uw/je verhaal. De kosten van een product en het gebruik ervan zijn zeer zeker niet alleen die van de in te kopen (half-)producten zoals u/je ook constateert. Maar u/je rept van voorbeelden als verpakking, uiterlijk en levertijd. In werkelijkheid worden ook planningen bedreigd door kwalitatief onbekend inkopen.
    Als de drijfveer van de inkoper (slechts) inkoopprijs is en hij (m/v) de gevolgen van de de gekozen optie/leverancier niet voelt zullen de twee partijen (inkoper en interne gebruiker) altijd vijanden blijven want hun doelen zijn strijdig.
    En dan wordt gebruiker (engineer, projectleider etc) ook nog eens verplicht om meerdere opties/suppliers uit te proberen of deze luxe voor de inkoper te faciliteren terwijl die inspanning niet in de target van de gebruiker opgenomen is.
    Een derde serieus structurele strijdigheid van de twee partijen is het (in mijn dagelijkse ervaring vaak) voorkomende gebrek aan bijvoorbeeld technische kennis bj de inkoper die denkt dat het niveau ‘punaises’ (of paperclips) is terwijl het soms producten betreft waarbij de gebruiker de billen al bij elkaar knijpt als de duurste/langdurigste/bekendste supplier de job krijgt, of dat allemaal wel goed en op tijd komt, dus tot en met eindtarget.

    Zolang de targets van beide partijen niet gedeeld worden of gezamenlijk opgelegd zal het nastreven door een partij ten koste gaan van de andere partij.

    In praktijk zien wij de gevolgen daarvan in onze onderneming:
    – een centrale inkooporganisatie die op werkniveau en zelfs via vestigingsdirecteur niet aan te spreken is op kwaliteit of aanpak.
    – Er wordt ingekocht tegen hogere prijzen bij onbetrouwbaarder leveranciers.
    – En het inkopen via verdienende tussenhandelaren om het aantal suppliers te beperken verhoogt de prijs en levertijden, verslechtert de communicatie over toegevoegde schalen.
    – En een voor de directe gebruiker een volledig onbereikbare organisatie, in goed nederlands: ze nemen de telefoon niet op en beantwoorden mails zelden.
    Kortom, een volledig gewantrouwde partij door de gebruikers en geen enkele motivatie bij inkoop om daar iets aan te doen.
    Er zou in onze onderneming niet alleen gigantisch veel meer verdiend kunnen worden en mijn baan veel aantrekkelijker als de organisatie hierop ingericht zou worden.
    Als u/je denkt dat ik alleen tegen u klaag of durf te klagen: ik heb mijn misnoegen en ervaringen, met details en voorbeelden, veelvuldig (aantoonbaar) mondeling en schriftelijk overlegd aan zowel inkoop als leidinggevenden (tot 3 niveau’s omhoog).

    Natuurlijk kunt u niets doen aan onze, in het bijzonder op dit aspect, beroerde organisatie. Het is ook niet mijn bedoeling om van inkopers of u nog grotere eikels te maken, ik win daar niets mee. Maar wellicht heeft u iets aan de genoemde spanningsvelden.
    met vriendelijke groet
    Lucas Prinsen, werkzaam als ontwikkelingsengineer Transmissies, plant Tilburg.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.