Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
10
10
18
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
1
Door Jelle Wenselaar
Dossier: E-procurement
Soort: ,

Integraal beleid is voorwaarde voor source to pay

Integraal beleid is voorwaarde voor source to pay

Er is een groeiende behoefte aan het centraal stellen van de businessvraag en het daarop afstemmen van de samenwerking  tussen de gespecialiseerde afdelingen vanuit de ‘source to pay’ keten. Onderzoek in samenwerking tussen Het NIC en de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) uit 2017 heeft inzicht gegeven in de marktbehoeften omtrent professionalisering van het raakvlak tussen Inkoop en Finance. Daaruit blijkt onder meer dat de relatie tussen de afdelingen in het source to pay proces veel nauwer is dan gedacht.

Onderzoek ‘source to pay’ proces 
Het ‘source to pay’ proces beschrijft de procedurele link tussen Inkoop en Finance ter ondersteuning van de core-business. Veelal wordt het proces alleen vanuit ‘order to pay’ benaderd, wat op dit deelproces een hogere volwassenheid oplevert. Diverse facturatie problemen vinden hun oorsprong echter eerder in het proces. Er valt dan ook nog een substantiële efficiëntieslag te maken met betrekking tot dit proces. Dit klinkt mogelijk evident, maar het was tot op heden niet integraal onderzocht. 

Op basis van dit onderzoek is een ‘source to pay’ volwassenheidsmodel ontwikkeld door Het NIC. Dit model wordt gebruikt als benchmarktool en tijdens de startfase van optimalisatieprojecten. Per processtap zijn ‘best- en worst case practices’ in kaart gebracht. Door dit model toe te passen wordt duidelijk waar een organisatie staat met betrekking tot professionalisering van het ‘source to pay’ proces. Uit de onderzochte ‘best- en worst case practices’ blijkt dat er met betrekking tot professionalisering geen onderscheid is tussen de private en publieke sector.

Constateringen uit het onderzoek: 

  • Verwerking van facturen kan steeds worden verbeterd en heeft de aandacht. De relatie met sourcing en de beïnvloeding hierop wordt niet goed genoeg benut/afgestemd. Zijn de leverancier en bijvoorbeeld de IT-afdeling echt al klaar voor uw specifieke eis of wens tot (digitaal) factureren?; 
  • Formele operationele inkoopprocessen worden vaak niet gevolgd, vooral daar waar het om niet productie gerelateerde producten of diensten gaat. Tevens is er gebrek aan urgentie bij veel afdelingen;
  • Er is zeer hoge ontevredenheid omtrent contractmanagement binnen de onderzochte organisaties. Deze ontevredenheid wordt onderbouwd door een lage volwassenheid van contractmanagementprocessen. Dit leidt vaak ook tot problemen in de andere stadia van het ‘source to pay’ proces. KPI’s, indien opgesteld, worden niet gemeten of niet tijdig gereviewd en geüpdate. Ook hierdoor wordt vaak om contracten heen gewerkt en vermindert de beoogde efficiëntie van de ‘source to pay’ processen; 
  • Organisaties schaffen softwaresystemen aan om procedurele problemen op te lossen uit delen van het ‘source to pay’ proces. Vaak blijkt echter dat er onvoldoende ondersteuning is tijdens de implementatie en dat de software niet goed aansluit bij de processen binnen de organisatie, daarnaast blijken implementaties functioneel nog niet goed ingebed   

Constateringen uit de inkooppraktijk

  • Vanuit een inkoper gezien, worden factuuroptimalisaties vaak als kruimelwerk ervaren. Men is geneigd deze optimalisatie op finance vanuit inkoop te bagatelliseren, door te roepen dat een flinke besparing na een mooi sourcingstraject of een aanbesteding veel meer oplevert dan je bezig houden met facturen. Men is zich nog vaak onbewust van de winsten die hier te behalen zijn door verspilling tegen te gaan. -
  • Het blijkt dat digitaliseringsinitiatieven in de ‘source to pay’ keten vaker geïnitieerd worden vanuit Finance, dan vanuit Inkoop. Laten we bij digitalisering meer van waarde zijn richting elkaar. Het is toch te gek dat er nog steeds geïnvesteerd wordt in nieuwe factuurscanners om analoge facturen digitaal in te lezen, terwijl in de meeste gevallen deze stap zelfs overgeslagen kan worden? ASML heeft sinds 2010 meer dan 15 fte bespaard en heeft het aantal digitale facturen weten te verdubbelen vanaf 2012 tot > 80%. 
  • Niet aangehaakte inkopers sturen nog steeds op factuurvermindering, terwijl bij digitale facturering het proces dusdanig geautomatiseerd is dat het aantal facturen zelfs mag gaan stijgen. Facturen kunnen dan ook sneller worden verzonden en betalingen gaan soepeler. 
  • Daar waar betalingsfouten geconstateerd zijn, naar aanleiding van een betalingsonderzoek, blijkt dat deze fouten regelmatig bij gecontracteerde of preferred suppliers uit de top 50 leverancierslijst voorkomen. Echter, bijna nooit wordt terugkoppeling gegeven vanuit Finance naar Inkoop en visa versa om er vanuit leveranciersmanagement perspectief op te anticiperen.  Kortom, uit dit voorbeeld blijkt dat te weinig gebruik gemaakt wordt van beschikbare data om een strategie of handeling te bepalen. 
  • Gesprekken met de budgethouders en domeinverantwoordelijken door inkoop zijn erg waardevol, maar door tijdgebrek of focus op eigen afdelingsdoelstellingen, wordt de kern van een probleem uit de business niet goed genoeg geraakt of wordt er de juiste follow-up aan gegeven. 
  • Overheidsorganisaties zetten onder druk van de aanbestedingswet vaak vol in op aandacht voor de “leveranciersselectiefase” uit de ‘source to pay’ keten, ingegeven vanuit rechtmatigheidissues en waarschuwingen vanuit de accountants. Management is tevreden als er goede contracten zijn afgesloten. Puur doelmatig gezien had men beter kunnen sturen op contractuitnutting en compliance. Overregulering kan dus ook leiden tot vertroebeling in focus. 
  • Zoals ook bleek op het Nevi contractmanagement congres van 20 maart 2018, maar ook uit een recent rondetafelgesprek met Defensie, blijkt dat er veel wordt gesproken over en getraind in contractmanagement. Echter een praktische brede uitrol en aandacht van het management met keiharde resultaten blijven uit. Nog weinig organisaties zijn in staat de contractuitnutting te meten, leveranciers aan te spreken en processen te verbeteren op basis van prestatie-indicatoren. 
  • Organisaties zijn veelal bezig met suboptimalisaties. Er wordt vol ingezet op delen uit de ‘source to pay’ keten. Dit wordt gestimuleerd door de nog steeds aanwezige “muur” tussen afdelingen en het feit dat specialistische softwarepakketten vooral “delen” uit het proces faciliteren. Voorbeelden van gespecialiseerde software zijn:  tender software, contractmanagement software, analyse software etc. 

Meer weten over het onderzoek?  Lees hier het volledige artikel. Het onderzoeksverslag kan opgevraagd worden via info@hetnic.nl

 

Door Jelle Wenselaar
Jelle Wenselaar is algemeen directeur bij Het NIC. Met 16 jaar relevante inkoop ervaring uit de industrie en het publieke domein, is hij gefocust op het leveren van meerwaarde door slim te organiseren en innoveren.

Reacties:

  • Marcel Bressers | 17-10-2018 om 21:08

    Uitstekend verhaal wat ik zeker onderschrijf. Helaas wordt er (nog steeds) te weinig aandacht besteed aan het analyseren van de ‘operationele interne keten’. Ook in het verhaal van Jelle mis ik een belangrijke operationele schakel die onmisbaar is voor een goede keten. De goederenontvangst is zeker zo belangrijk voor het 3-way matching proces waar inkoopopdracht, pakbon en factuur worden vergeleken. In mijn boek Inkoopwijzer, praktijkgids operationele inkoop wordt dit proces en het belang ervan duidelijk omschreven en wordt tevens een handvat gegeven om hier goede invulling aan te geven

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.