Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
11
03
08
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door webmaster
Dossier: Overheidaanbesteding
Soort:

Integratie Inkoop en Financiën kan echt beter!

Na ruim twintig jaar ervaring in zowel Inkoop als Financiën valt mij op dat de processen tussen deze twee disciplines nog zo weinig zijn geïntegreerd. Aan de verkoopkant hanteren we een strak debiteurenbeleid. bij Inkoop overheersen nog de vragen ”waar is de factuur?” en “hoelang kunnen we de betaling uitstellen?” Aan de inkoopkant zijn er echter genoeg bewezen modellen die vergaande integratie ondersteunen.


Daarbij heeft een actuele en valide controlling en treasury enorm veel baat bij goed ingevoerde inkoopcontracten. Waarom zijn de modellen dan nog geen gemeengoed. als de meerwaarde hiervan zo overduidelijk is? In dit artikel een beschouwing en mogelijke routes tot betere afstemming of zelfs volledige integratie.

Procesbeheersing en supply chain management
Bijna geen enkele organisatie bestaat zonder financiële processen. Dat betekent dat we vanuit financiën nogal wat stakeholders hebben. In de basis zijn dat echter maar vijf kern-entiteiten. De interne budgethouders (kostenplaatsen of budgetcodes. vaak nog verdeeld in OPEX en CAPEX). verkoop voor debiteurenbeheer. inkoop voor crediteurenbeheer. personeelszaken voor de salaris componenten en als laatste de belastingdienst. De directie. accountant (kostensoorten). aandeelhouders en financiers zien slechts de resultanten van deze vijf kern-entiteiten en zijn dus geen primaire klant: hun acties. en vaak meer re-acties. zullen altijd gevoed worden vanuit deze vijf kernen. Drie van deze kern-entiteiten vinden we terug in de waardeketen van Porter (1986): hij onderscheidt hierin de input (inkoop). bewerking (vormen. omvormen. samenstellen: de budgethouder) en output (verkoop). Zeker in een B2B markt zijn inkoop en verkoop geschakelde processen. Dat deze processen identiek. doch commercieel in belangen omgekeerd. zijn mag ondermeer blijken uit het feit dat de marketing & verkoop portfoliokwadranten van de Boston Consulting group in 1983 door Peter Kraljic zijn overgenomen in zijn inkoopportfolio. Deze spiegeling is in “Re-thinking the Sales force” van Neil Rackham (1998) zelfs geïntegreerd in een doorlopend proces naar de eindgebruiker.

In de ERP-systemen van vandaag de dag zijn de verkoop. fiscale aspecten en de primaire procesgebonden inkoop (het MRP deel) vaak wel goed ingeregeld. Personeels- en salaris administraties draaien veelal nog op subsystemen maar zijn goed in te lezen in het ERP. Maar in hoeverre hebben wij onze totale inkoopstroom in het vizier? Vanuit de Dupont-chart weten we dat het effect van een goede inkoopbeheersng een enorme invloed heeft op de bedrijfsresultaten. En goede bedrijfsresultaten geven weer de mogelijkheid om de sales portfolio verder te vitaliseren!

Tot slot wil ik nog even stilstaan bij het kwaliteitsdenken. Sinds de jaren tachtig is hierin veel veranderd: van de outputcontrole naar de inputcontrole. Natuurlijk wordt binnen de financiën de crediteurenfactuur gecontroleerd (dit is de input voor de financiële boeking). Maar feitelijk is een factuur geen interessant stuk: het is een gegeven en nagenoeg niet meer te beïnvloeden. Daarnaast geeft de factuur ook geen actuele informatie over de stand van een activiteit. De factuur wordt vaak na de oplevering van de prestatie verstuurd en pas enige weken later binnen de financiële rapportages verantwoord. Bepaald geen toegevoegde waarde en validiteit. Wat is echter de oorzaak van een factuur? Juist ja. de inkoopopdracht. Hierin worden bindende afspraken gemaakt over wat. waar wanneer. hoe. etc. Niet alleen is er dan bekend wanneer met aan de zekerheid grenzende waarschijnlijkheid iets betaald moet worden maar indien noodzakelijk is de prestatie ook nog te beïnvloeden. Wellicht is het goed om de definitie van inkoop nog even met u af te stemmen: alles waar een te betalen factuur of andere uitgaande tegenprestatie tegenover staat valt onder de definitie “inkoop”. Een andere uitgaande tegenprestatie is bijvoorbeeld sponsoring door iets ter beschikking te stellen. Er hoeft dan geen geldstroom te zijn maar prestaties. verantwoordelijkheden en risico’s worden wel vastgelegd.


Marktgeluiden
De laatste jaren steken er met grote regelmaat publicaties de kop op over financiële debacles waarbij inkoop als discipline de gebeten hond is. Ik haal hier kort een paar voorbeelden aan. Ten eerste onze befaamde publieke aanbestedingen in de bouw maar ook de WMO perikelen van begin dit jaar. Naast de procedurele kant gaat dat ook om de financiële beheersbaarheid van die contracten. Sinds 1992 is er al Europese regelgeving van toepassing op overheidsinkopen. Zelfs 15 jaar na deze wetgeving zijn we nog steeds amper in staat om conform deze wetgeving aan te besteden en onze (administratieve)processen in te regelen. Ook de risicobeheersing bij infrastructurele projecten is een openbaar thema: RWS gaf in en recente publicatie aan dat ze hiervoor advies gaat vragen bij Shell. Als laatste wil ik Ahold in Amerika noemen. Aan de inkoopkant zijn de contracten niet met de nodige voorzorg in de ERP systemen vastgelegd. De gevolgen zijn u bekend. In de voeding / FMCG hoek verschijnen de laatste tijd vacatures voor Procurement Controllers. Toeval? De hoogste tijd dus om hier eens vanuit de Controlling bij stil te staan.

Natuurlijk zijn er bedrijven waarin inkoop en controlling / financiën een zeer gewaardeerde tandem vormen en de bedrijfsbrede belangen goed worden afgewogen. Het inkoopvolume maakt dan vaak een aanzienlijk deel uit van de verkoopomzet. Als de trend in uw bedrijfstak dan ook nog eens is om meer uit te besteden neemt de controlling behoefte over inkoop alleen maar toe. Een simpele methode om de rijpheid van de tandem inkoop-controlling bij uw organisatie in te schatten is om de dekkingsgraad van uw inkoopcontracten in relatie tot de totale betaalde facturen af te zetten.

Inkoop in tijdige en valide P&C rapportages

Voor de beeldvorming gebruik ik het balansmodel: zie afbeelding 1. Aan de ene kant de organisatie zoals die is opgetuigd om aan de klantverwachtingen te voldoen. Aan de andere kant de te leveren presentatie aan de klant met input die daarvoor nodig is. Het maakt voor het model niet uit of de activiteit een eenmalig iets is. een meer permanent proces of een intern project. Zoals u ziet koopt de organisatie in om aan haar organisatiedoelstellingen en verplichtingen te kunnen voldoen. Daarnaast wordt er ingekocht voor het aan de klant op te leveren resultaat. Afhankelijk van het type organisatie ligt inkoop anders gepositioneerd. In de hoek van de zakelijke dienstverlening. en vandaag de dag ook de zorg. is capaciteit maal het tarief een bepalende rekenfactor. Inkoop wordt hier dan ook overwegend geplaatst binnen de organisatie als zijnde de facilitaire inkoop. Grote projecten zoals nieuwbouw worden veelal turn-key uitbesteed waardoor de rol van de facilitaire inkoop beperkt is. Bij de meer fysiek creërende organisaties ziet u inkoop vaker onder de productie. magazijn of technische dienst zitten: korter of in het primaire proces.



Zoals eerder aangegeven is de inkoopopdracht het vroegste moment waarop met een hoge zekerheid prestaties en uitgaande betalingen worden vastgelegd. Voor de
(financiële)bedrijfsvoering en vooruitzichten dus zeer waardevolle informatie. Indien we de orderregels van de inkooporder gelijk laten lopen met fysieke planningen van de activiteit levert dat veel voordelen op:
  • de inkoop contractenrapportage loopt nagenoeg gelijk aan de fysieke voortgang van het project. Daarmee is de validiteit van de P&C rapportages dus hoog. Dit reduceert de behoefte aan subsystemen en subhandelingen die vaak door projecteigenaren gevoerd worden. Uiteraard moeten verschuivingen in data wel verwerkt worden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.