Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
16
07
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door webmaster
Dossier: Sourcing / Outsourcing
Soort:

Outsourcing is zinvol. maar breng je zaken eerst op orde en voer regie in

Het stroomlijnen van de bedrijfsvoering door overtollige bedrijfsonderdelen af te werpen is de wens van veel ondernemingen en een onomkeerbare trend. Maar outsourcing is verre van een walk in the park. Alleen geduld. strategie en regie kunnen de weg wijzen naar succes.


Het werd door de Griekse wijsgeer Plato al gepropageerd: op elk terrein zal beter werk worden geleverd en meer worden geproduceerd als iedereen zich volledig concentreert op het werk waarvoor zijn aanleg hem geschikt maakt en zijn aandacht niet laat afleiden door andere bezigheden.(1) Veel ondernemers zullen die uitspraak beamen. De onderneming functioneert immers het beste wanneer de kerntaak de aandacht krijgt die het verdient. Eind jaren negentig leek het lozen van de zorgenkindjes (met name IT) dan ook een zaak van gezond verstand: je besteedt een dure nevenactiviteit uit aan een gespecialiseerde dienstverlener die vanwege schaalgrootte en professionaliteit betere prestaties kan leveren tegen lagere kosten. Maar die vlieger bleek in de praktijk nauwelijks op te gaan. Verborgen kosten kwamen al snel na uitbesteding aan de oppervlakte en efficiëntie was in veel gevallen ver te zoeken. Gerco Rietveld deed in 2004 als strategische inkoopexpert voor Significant onderzoek naar de samenhang tussen winstgevendheid en uitbesteding. Op basis van jaarrekeningen uit 2003 en 2004 werden 110 vergelijkbare bedrijven in vijf sectoren naast elkaar gelegd. De conclusie was zoals de titel van het rapport luidde: Uitbesteding levert geen winst op. Rietveld kon geen positief verband ontdekken tussen uitbesteding en winstgevendheid. Hij weet dit echter niet aan de overschatting van het instrument uitbesteden. maar aan onderschatting van het proces als zodanig. “Het is qua complexiteit te vergelijken met een fusie. Dat er geen succes werd geboekt was vooral te wijten aan onrealistische verwachtingen. zoals kostenbesparing en kwaliteitsoverwegingen.”

Diezelfde motieven herkent prof. Daan Rijsenbrij wanneer het gaat over de uitbesteding van IT in het begin van deze eeuw. Rijsenbrij is bijzonder hoogleraar Digitale Architectuur aan de Radboud Universiteit en voorzitter van het Platform Outsourcing Nederland. Het platform promoot verdere professionalisering van uitbesteding. Rijsenbrij denkt niet dat amateurisme of onderschatting ten grondslag hebben gelegen aan de vele mislukte uitbestedingen. Wel meent hij dat er te weinig voorwaarden zijn geschapen voor succesvolle uitbesteding van IT. “Tussen 2001 en 2005 werd er enorm veel haast gemaakt met de uitbesteding van IT. Er werd gedacht: zijn we wel op de goede weg en moeten we die gedateerde IT-afdelingen niet meteen de deur uit doen? De zaak leek immers niet te managen. er kwam geen verbetering in. En wat ook vaak een rol speelde: de hoge kosten. Slecht functionerende IT-afdelingen zijn daardoor bij dienstverleners ondergebracht met de verwachting dat deze orde zouden brengen in de chaos.” Dat waren ongeldige motieven en te rooskleurige voorstellingen. weet Rijsenbrij. “Het was onverantwoord om die objecten weg te doen zonder orde op zaken te stellen. Daardoor speelde men het probleem door aan de dienstverlener en maakte zich afhankelijk. De kwaliteit werd niet beter. er was weinig te kiezen.” Volgens Rijsenbrij is uitbesteden effectiever als er geduld wordt betracht en men zich ten doel stelt de wendbaarheid van de onderneming te vergroten: “Breng je zaken eerst op orde en ontwerp een IT-omgeving waarmee je bij een dienstverlener kunt aankloppen zonder vreemde blikken te krijgen. Vervolgens hef je de oude diensten op en koop je nieuwe diensten in. Als het meezit zijn deze gestandaardiseerd en zorgen zij w?l voor kwaliteit en efficiëntie.”

Ook Rietveld meent dat alleen geordende bedrijfsonderdelen rijp zijn om uitbesteed te worden. Maar alleen voorwaarden scheppen is niet genoeg. weet hij. Het eigenlijke proces van uitbesteden kent nog genoeg valkuilen: “Wat je vaak ziet is dat de analyse van de benodigdheden niet grondig is doorgetrokken. Als het uitbesteden vervolgens voltooid is. komt opeens aan het licht wat er allemaal ontbreekt. Regie. noemt Roelof Douwstra dat. Voor het onafhankelijke management consultancybureau Quint Wellington Redwood adviseert hij bedrijven over outsourcing en staat hij bovenop het proces. De rol van supply en demand managers noemt hij cruciaal om een uitbesteding te laten slagen. “Demand managers moeten slimme vragen stellen om de interne vraag in kaart te brengen. Die vraag komt soms van wel tien verschillende business units die allen hun eigen wensen hebben. Je moet die wensen inventariseren zodat er achteraf geen onvoorziene gebreken in het aanbod aan het licht komen.” Vervolgens moet de supply manager volgens Douwstra een vertaalslag maken naar de leverancier. zodat er adequaat in de behoefte wordt voorzien en er weinig open vragen overblijven. Als die vragen echter blijven bestaan. dan komt er speling in het contract met de leverancier. En dat is binnen de Nederlandse jurisprudentie gevaarlijk. zegt Douwstra. Dat bleek in het verleden wel. “Uitbesteding is altijd zwaar geënt geweest op de Amerikaanse manier van doen. Dat betekent: je sluit een contract af en kunt verwachten dat de leverancier zich tot op de letter aan dat contract houdt. Stel nou dat na verloop van tijd opeens tekorten aan het licht komen en dat de leverancier niet wil meewerken. Dan maak je in de V.S. een goede kans voor de rechter.” In Nederland werkt dat anders. Douwstra: “Hier wordt de billijkheid van de hoeveelheid te ontvangen diensten getoetst. Als het contract dat niet opvangt. sta je met lege handen.”

Zowel Douwstra als Rijsenbrij denken dat outsourcing sinds een paar jaar op een hoger niveau wordt bedreven. Uitbesteders gaan meer gedegen aan de slag. Douwstra: “De frustratie over mislukte uitbestedingstrajecten lijkt omgeruild voor bewustzijn. Uitbesteders hebben door dat ze met een doortimmerd plan moeten komen en niets aan het toeval moeten overlaten. Al een jaar of twee wordt er meer gebruik gemaakt van regie. al dan niet ingehuurd.” Rijsenbrij: “Het aanbod van dienstverleners is verbeterd en ook de kwaliteit die adviesbureaus bieden is hoger.” Hoewel de groei van het aantal uitbestedingen vertraagd lijkt. denken zij beiden dat outsourcing alleen maar meer zal voorkomen. Rijsenbrij: “Ik voorspelde een aantal jaren geleden dat de outsourcing van IT in 2010 zou zijn voltooid. Het gaat langzamer dan ik destijds verwachtte. maar uitbesteding zal alleen nog toenemen.” Douwstra: Het kan nu nog voordelig zijn om onderdelen die niet tot de kerntaak behoren aan te houden. Als ze goed lopen. bespaar je tenminste 19% op de kosten. Maar expertise zal steeds meer gaan samenklonteren. Gespecialiseerde dienstverleners hebben simpelweg meer te bieden.” Tot die tijd is het van belang om geduldig de mogelijkheden af te tasten. zegt Douwstra. “Wij nemen niet-aanbesteden altijd als uitgangspunt. Bedenk eerst de redenen die je hebt om het niet te doen. Als uitbesteding dan toch als beste optie overblijft. kom je beter beslagen ten ijs.”   

(1) Plato. De ideale staat (8e druk; Amsterdam 2005) 70.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.