Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
03
08
Nancy van Bemmel
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
12
Door Nancy van Bemmel
Dossier: Inkoop
Soort: ,

Prijsvraag: Hoort inkoop in de boardroom thuis?

Het aanzien van de inkoopfunctie is in veel organisaties verbeterd, maar de inkoopmanager heeft zich nog maar zelden in de boardroom gesetteld. Inkoop rapporteert veelal aan de CFO of COO en heeft weinig zeggenschap. Er wordt gepleit voor alignment tussen inkoop en board. Dit zou ervoor zorgen dat inkoop in het bovenste kamertje terechtkomt. Anderen geven aan dat Inkoop hier niets te zoeken heeft. Wat vindt u?

Voor
“Feitelijk zit inkoop in veel gevallen al in de boardroom”, ziet Jeroen Hulsman, directeur opleidingen en examens bij NEVI. “Organisaties besteden namelijk steeds meer delen van de bedrijfsvoering uit aan leveranciers. Dit komt tot uitdrukking in de zogenaamde ‘inkoopquote’: het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een organisatie. Volgens diverse onderzoeken bedraagt dit cijfer gemiddeld al snel 70%. Hoewel we ons dat wellicht niet realiseren, is ‘inkopen’ in die zin dus eigenlijk al verankerd menige boardroom. Het is daarom maar de vraag of we ons nog moeten afvragen of inkoop in de boardroom thuishoort of niet.”

Tegen
“Dit heeft te maken met onze focus op het ontwikkelen van de ‘inkoopfunctie’ binnen organisaties en niet alleen maar gericht zijn op het ontwikkelen van de ‘Inkoopafdeling’. Wat ons betreft moeten managers weer gewoon worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden”, stelt Fred Wittmaekers, directeur InkoopAcademie. “Als je verantwoordelijk bent voor een budget, ben je verantwoordelijk voor de resultaten en ook voor de manier waarop je het uitgeeft. Je kunt hier al dan niet een deskundige inkoopprofessional bij halen of het zelf doen. Je kunt ervoor kiezen om samen te werken met andere budgethouders, omdat dit mogelijk kostenvoordeel oplevert. Je kunt dit ook niet doen, omdat je denkt dat dit je doelstellingen in de weg staat. De budgethouder is verantwoordelijk voor rechtmatigheid, niet de inkoopmanager. De rol van de inkoopprofessional bij het doorlopen van inkoopprocessen is dan ook niet die van ‘eigenaar van het proces’, maar uitsluitend een ondersteunende en adviserende rol. De budgethouder moet uiteindelijk aan de board verantwoording afleggen, niet de inkoopmanager. De inkoper heeft dus niets te zoeken in de boardroom.”

Win Inkoopzomerpakket
Hoort inkoop in de boardroom thuis? Hoe denkt u hierover?

Deel uw antwoord onder dit artikel en maak kans op het InkopersCafe.nl Zomerpakket. Dit pakket zit boordevol zomerse cadeaus:

  • Ticket voor Inkopers op de Golfbaan (12 september)
  • Boek ‘Hoe word ik een speedboot’ van Menno Lanting
  • Luisterboek ‘Met tevreden klanten schiet je weinig op’ van Jos Burgers
  • Stripboek Inkooptopper
  • InkopersCafe.nl zonnebril
  • InkopersCafe.nl golfballen
  • NEVI strandbal
  • NEVI strandmat
  • Fles wijn en lekkernijen

Het pakket wordt verloot onder de meest interessante reacties. De winactie loopt tot 19 augustus.

Nancy van Bemmel
Door Nancy van Bemmel
Nancy van Bemmel is een gedreven journalist. Voor Inkopers-café zet ze zich graag in om inkopers snel van het allerlaatste nieuws te voorzien. Heeft u tips voor Nancy? U kunt haar mailen via: nancy@inkopers-cafe.nl

Reacties:

  • Jelmer Schram | 14-07-2016 om 11:14

    Ik ben het eens met Fred Wittmaekers . In een inkoopfunctie ben je als het ware in de gelukkige omstandigheid dat je “andermans” geld uit mag geven. Het is zelden je eigen budget waarover wordt gesproken. Een inkoper doet er dus verstandig aan om altijd in nauw overleg met de budgethouder goederen of diensten in te kopen. Het zou in mijn ogen niks toevoegen om deze adviserende rol om te zetten in een beslissingsbevoegde want een goed (inkoop)advies wordt in de meeste gevallen toch wel opgevolgd. Als je advies als inkoper niet wordt opgevolgd kan dit maar 2 dingen betekenen: (1) het was een slecht advies, (2) het was een goed advies maar het wordt om welke reden dan ook niet opgevolgd. Dat laatste kan natuurlijk weleens gebeuren maar als dat vaak gebeurd klopt er iets niet (datzelfde geldt overigens ook voor het eerste ;).

  • Marc Klaassen | 14-07-2016 om 15:44

    Ben het niet eens met Fred. Bij ons bedrijf (Recticel NV) zit de CPO wel in de boardroom en dat heeft zijn toegevoegde waarde wel bewezen. Veel bedrijven blijven “lekker doorbudgetteren” op basis van vorig jaar. Hierdoor ontstaat er geen trigger om het anders te doen. Met anders bedoel ik niet per definitie goedkoper, kan ook meer zijn (waarde, kwaliteit, service …) voor het zelfde budget. Het is de taak van inkoop hier scherp op te zijn en anderen te challengen. De inkoper dient niet per afdeling te kijken, maar het overzicht te krijgen over de gehele onderneming. Ken je interne klant en de bijbehorende processen en kijk vervolgens naar buiten, wat zijn de “best practices”? Leveranciers kunnen daar uiteraard bij helpen, maar ook goed om in de keuken te kijken bij andere bedrijven. Een inkoper zit minder in het dagelijks proces en dat geeft de mogelijkheid met een frisse blik naar zaken te kijken en ook linken te leggen tussen verschillende afdelingen, units, divisies in een bedrijf. Mijn ervaring is dat wanneer inkoop in de boardroom zit dit soort processen veel sneller gaan, gelukkig denkt onze CEO er net zo over!

  • Debbie | 14-07-2016 om 16:43

    De waarheid ligt mijn inziens in het midden. De inkoper adviseerd en toetst ten aanzien van de rechtmatigheid, al dan niet via een onafhankelijke compliancy officer. ik ben het met Frank Wittemaekers eens dat een budgethouder te allen tijde verantwoordelijk blijft voor de besteding van zijn budget aangezien de verantwoordelijkheid ook daar ligt. Om als organisatie onderwerpen als rechtmatigheid, duurzaamheid en integriteit voldoende waarde toe te kennen en uit te dragen naar zowel de interne medewerkers als buiten de organisatie ben ik er wel van overtuigd dat een positie binnen de boardroom of een rechtstreekse verbinding met de boardroom noodzakeljk is voor het succes hiervan!

  • Peter_Inkoopadviezen | 15-07-2016 om 11:01

    Wat Jeroen uitlegt is wat je noemt “de stille kracht” van inkoop. Prachtig gezegd, daar zit vast inhoud voor een een hele module in!
    Fred heeft helemaal gelijk, en hij schiet zelfs een beetje door. Inderdaad is het de budgethouder die de broek aan heeft, en dat werkt hartstikke goed! Een goede inkoper kan zichzelf echt heel verdienstelijk maken in zo’n rolverdeling.
    De budgethouder is leading; hij “bepaalt en betaalt” zoals dat heet. En de inkoper is natuurlijk wel degelijk de eigenaar van het inkoopproces. Hij is aanspreekbaar op zowel de keuze en de juiste toepassing van de inkoopmethode en het verloop van het proces. Daarbij horen in ieder geval de administratieve en juridische verantwoording. Maar ook inkoopdoorlooptijdbewaking is een must, net als het het ontwikkelen en beschikbaar hebben van diverse risicoanalyses. Dat is meer dan alléén maar zo’n beetje “adviseren en ondersteunen” zoals dat nog steeds usance is in de pianoo-bar, maar wat de dood in de pot is gebleken in het echte leven. De voorbije CPO’s die met zo’n insteek aanschoven bleken eigenlijk alleen maar handig om er met wat tromgeroffel weer uit te knikkeren bij slecht nieuws! Maar petje af voor de visie van Fred; daarmee kan de InkoopAcademie wat mij betreft door naar de volgende ronde!

  • Cor | 15-07-2016 om 13:08

    De visie van Wittmaekers zou enigzins hout snijden als budgethouders niet massaal inkoop onder de voet lopen bij de zoveelse bezuinigings-/besparingsacties afgekondigd door de board. Waar eerst het geld niet op kon, kan (moet) het nu allemaal met heel veel minder. Budgethouders moeten een klus klaren, inkoop geeft daar ondersteuning aan, financieel en contractueel. Dat heeft een directe impact op de bedrijfsresultaten en ik zou als boardmember daarvan willen weten.

    De opmerking van Wittmaekers dat de budgethouder verantwoordelijk is voor de rechtmatigheid is overigens fact free stierenpoep. Dat is afhankelijk van afgegeven volmachten en bevoegdheden voor rechtshandelingen namens de rechtspersoon wat personen daadwerkelijk juridisch vertegenwoordigingsbevoegd maakt. Dan kan je managers ook weer formeel aanspreken op hun verantwoordelijkheden.

  • Frank Weerheijm | 21-07-2016 om 11:24

    Zowel het artikel als de reacties tot dusver gaan vooral in op het tactische en operationele deel van de inkoop. Natuurlijk is het voor een budgethouder belangrijk waar zijn/haar geld naar toe gaat.
    Echter, waar in de tekst en reacties niet bij wordt stilgestaan is de vraag waar de onderneming de komende jaren naar toe wil? Wat verwacht zij dat er met de klantenvraag gebeurt, zowel qua aard als qua omvang? En dan de vertaalslag naar Inkoop: wat vraagt dit van ons leveranciersbestand? Kunnen de huidige leveranciers de toekomstige verwachtingen waar blijven maken? Willen we hen meenemen in een mogelijk noodzakelijk transitieproces of is het beter om andere leveranciers te zoeken?
    Kortom, in mijn optiek is het zeker raadzaam om als inkoop rechtstreeks mee te kunnen praten in de directie. Dit is m.i. een randvoorwaarde om de organisatie klaar te maken voor de toekomst. We praten immers (ook in het bovenstaande artikel) over een inkoopquote van al gauw 70%……..

  • Rick Ackermann | 25-07-2016 om 16:59

    Of Inkoop al dan niet in de boardroom thuishoort is niet met een enkel statement te beantwoorden. Het is afhankelijk van een aantal factoren die slechts in combinatie met elkaar werken. De inkoop omzet is een factor, maar ook de mate waarin het managen van risico’s een rol speelt in de organisatie, of te wel; aan welke kant van de portfolio zitten de in te kopen producten/ diensten. De twee belangrijkste redenen om wel of niet aanspraak te maken op een zetel in de boardroom liggen wat mij betreft in de mate van (vak)volwassenheid van zowel de Inkoopafdeling als het bedrijf zelf. Bij veel bedrijven is het maar goed dat Inkoop niet in de boardroom zit aangezien het inkoopniveau niet boven het tactische level uitstijgt. Bij weer andere bedrijven is het Top level management zelf nog niet toe aan de bijdrage die reeds geleverd kan worden omdat conservatieve denkwijzen en oude netwerken dit in de weg staan. M.a.w. Het groeitempo naar die volwassenheid binnen een organisatie is van belang om te monitoren en als afdeling Inkoop in mee te groeien, door qua maturity steeds een kleine stap voor te lopen op de ontwikkelingen in zowel de supplychains als het eigen Inkoopteam. Zodra je jezelf de vraag boven het artikel niet meer hoeft te stellen is de tijd echt rijp, tot die tijd is er nog werk aan de winkel…

  • Adriaan van Maren | 29-07-2016 om 13:28

    Graag wil ik reageren vanuit het perspectief van de boardroom en niet vanuit inkoop.
    Laten we eerst beginnen met de vraag wat de taak van de boardroom is! Mijn inziens is de board er om voor ieder (strategisch) vraagstuk die niet op operationeel niveau beantwoordt kan worden een oplossing te vinden. Dit kan te maken hebben met marktpositie, productie, personeelsbeleid, inkoop, verkoop, logistiek enz.
    Het is aan de board om te besluiten of hierbij input uit de eigen organisatie gehaald wordt of niet. De board dient boven afdelingen te staan en enerzijds een onafhankelijke en anderzijds een uitermate betrokken positie in te nemen.
    Degene die verantwoordelijk is voor een afdeling, informeert de board, zodat de board haar richting kan kiezen in haar beslissingen.

  • ItisIDannyL | 02-08-2016 om 15:56

    Ik kan me niet vinden in de zienswijze van Fred Wittmaekers, daarmee breng je de inkoop functie terug tot een procure to pay functie, niets ten nadelen van het P2P werk maar dat zie ik als de operationele uitvoering van de tactische inkoop.
    De strategische inkoop hoort in ieder geval in goed contact te staan met de board en in sommige ondernemingen is daar een stoel in de boardroom voor nodig. Marc Klaassen heeft hierboven al een aantal goede redenen hiervoor gegeven. Natuurlijk heeft de budgethouder verantwoordelijkheid over zijn stuk van het budget, maar dat beperkt zich naar mijn mening tot waar hij zijn budget aan uit geeft, het is de inkoper die het overzicht moet behouden en bepaald bij welke leverancier en tegen welke condities dit gebeurd. Het kan gebeuren dat voor het grote geheel de ene budget houder iets meer uit geeft bij leverancier A als bij leverancier B maar de gehele onderneming beter af is door alle vergelijkbare business bij leverancier A onder te brengen.
    Mijn ervaring is dat een leverancier het makkelijkst zijn marge kan maken als de centrale afstemming bij zijn klant ontbreekt.

  • GJN | 03-08-2016 om 21:40

    Waar hoort inkoop thuis in een organisatie? Interessante vraag. En wat is de definitie van boardroom? Heeft een bedrijf van 100 medewerkers dezelfde boardroom als een bedrijf van 5000 medewerkers verdeeld over drie divisies met elk 5 marked areas en daar weer onderliggende BV’s?
    Een aantal invalshoeken.
    1- Een organisatie op systeemniveau. Deze heeft input, processing en output. Sales (output) en operations (processing) zijn bijna altijd aanwezig in het MT. Elke organisatie heeft twee basisstromen op de input: PZ en inkoop. PZ is ook bijna altijd vertegenwoordigd op MT niveau. Inkoop is het vraagpunt. Hier doemt al een bijzonder fenomeen op. HR valt zondermeer in de categorie “saaie kosten”, zeer voorspelbaar en lage risico’s: Wet-, regelgeving en jurisprudentie genoeg. Daarbij is er gemiddeld overaanbod. Inkoop zou ook een voorspelbare stroom kunnen zijn als output & processing stabiel zijn. Veelal fluctueert deze echter. Met steeds meer uitbestedingswerk, samenwerkingsverbanden en verdeling van de (aansprakelijkheids-)risico’s in de keten is het dan zeer opmerkelijk dat HR wel op MT-niveau aanwezig is en inkoop niet. Uiteraard zouden de risico’s via sales/operations vertegenwoordigd kunnen worden maar dat geldt net zo goed voor de HR-aspecten. Indien de stelling van Hulsman wordt doorgetrokken zou inkoop logischerwijze in het MT horen te zitten. Volgens van de stelling van Wittmaekers niet. Inkoop, PZ, financiën, QHSE, et cetera zijn ondersteunende rollen voor het verantwoordelijke project/lijnmanagement die overigens wel nadrukkelijk de samenhang voor het gehele bedrijf kunnen monitoren. Voor enig effect is directe toegang tot een MT dan wel een schone facilitator.
    2- Een organisatie gestuurd op financiële gronden (welke niet?). Nu gaan we terug naar de jaren twintig van de vorige eeuw. DuPont bedenkt de bekende flowchart waar de (financiële) impact van inkoop significant is. Verzekeringen lopen in veel bedrijven ook via de afdeling financiën. Ik maak dan even de aanname dat geld en risico’s bij financiën in goede handen zijn bij financiën. Financiën zit dan erg goed omdat bij inkoop ook leverdata met bedragen in de betreffende valuta en de betaaltermijnen vastliggen: Belangrijk output voor de cash flow en valutabeheer. Daarbij kan inkoop ook haar dwarsdoornede-rol voor de organisatie gemakkelijker inbedden: samen met de financiële rapportages. Volgens Hulsman zit inkoop dan via finance al in de boardroom.
    3- Een organisatie gestuurd op culturele gronden (welke niet?). Naast het oudste management boek verwijs ik ook graag naar bv de krachtenveldanalyses van Kurt Lewin, MART van Mauk Mulder, “the organisational rope ”van Tichy en “de aap in ons” van Frans de Waal. Het oudste boek is “ll principe” uit 1513. De mens streeft naar macht en invloed. Meer mensen bovenop de apenrots is die niet goed voor de status. Dit geldt met name voor de laag net onder de top. Daarbij heeft dit zeker ook een positieve kant: besluiteloosheid neemt exponentieel toe met het aantal deelnemers. Voor de duidelijkheid: Een besluit zegt niets over de kwaliteit van het besluit voor de duidelijkheid. Ook even anders opletten in deze context: bedrijven die “organisatiesensitiviteit” vragen, vragen naar de kunst van het beïnvloeden. Volgens Lewin is elke organisatie op elk moment in een evenwicht. In essentie wordt er tegenwicht gevraagd voor macht. Bij een “goede” organisatie zou dit toch niet nodig zijn? Maar dan kom ik terug in 1513.
    Volgens mij is er niet één goed antwoord over waar inkoop hoort te of moet zitten. Historie, cultuur, branche, complexiteit zal bepalend zijn voor elk individueel bedrijf. En als ik vanuit het vakgebied inkoop de ruimte krijg om mijn vak goed en prettig uit te voeren zal het mij een worst zijn aan wie ik rapporteer. Nah ja, aan mijn dan leidinggevende: Een TOP-manager!

  • Herman Bunt | 18-08-2016 om 14:44

    Hoort inkoop in de boardroom thuis?

    Deze vraag is voor mij hetzelfde als de vraag “in welke hoek zet je de tafel”?
    We weten dat een tafel iets is waaraan je kunt zitten of waarop je iets kunt zetten en nog vele andere dingen mee kunt doen. Maar wat uit de vraag niet blijkt is de tafel rond, vierkant, langwerpig, …..?
    En de volgende onzekerheid is de hoek: in welke hoek en is deze hoek rond, schuin naar links, schuin naar rechts, misschien een vierkant, ……?
    En zou het kunnen zijn dat het mij, onder de gegeven omstandigheden, heel goed uitkomt een ronde tafel in een rechte hoek te zetten?
    Mijn punt is dat de vraag “Hoort inkoop in de boardroom thuis” zoveel onbekende factoren heeft dat er geen sprake kan zijn van een zwart/wit antwoord, er geen goed of fout is. Anders gezegd er kan geen voor of tegen zijn.

    Wat ik wel kan zeggen is dat binnen onze organisatie ook inkoop lid is van het management team. Budgethouders zijn primair verantwoordelijk voor doelmatigheid en rechtmatigheid van/voor de eigen afdeling en waarbij inkoop de business ondersteunt om tot de beste oplossingen te komen. Binnen het MT heeft elk lid de integrale verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie.

  • Nancy van Bemmel
    Nancy van Bemmel | 23-08-2016 om 08:59

    Bedankt voor alle leuke inhoudelijke reacties. De winnaar heeft inmiddels bericht gekregen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.