Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
14
12
11
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door Suzanne Wijers
Dossier: Opinie
Soort:

Procurement tijdens een surseance Saab deel 1

De geschiedenis van autofabrikant Saab is op zijn minst turbulent te noemen. Sinds de oprichting in 1937 hebben meerdere bedrijven het merk overgenomen en vervolgens weer afgestoten. Dit jaar stond Saab zelfs op de rand van de afgrond tot het eind oktober door twee Chinese autobedrijven werd overgenomen. Wat is er misgegaan? Drie experts geven hun visie op dit vraagstuk.

General Motors, dat Saab rond de millenniumwisseling volledig overnam, verkoopt in 2010 de handel aan Spyker Cars. Ophef ontstaat, omdat zowel Spyker Cars als Saab noodlijdend zijn. Ondanks een Russische investering loopt de verkoop drastisch terug. Het bedrijf heeft enorme betalingsachterstanden bij leveranciers en in het voorjaar van 2011 valt de productie stil. Saab ontslaat 200 werknemers en bestuursleden stappen op. In september staan diverse partijen in de rij om een faillissement aan te vragen. Het enige bestuurslid is dan nog Victor Muller.

Wat is er bij Saab verkeerd gegaan? Wat hadden ze anders kunnen doen?
Pieter Swarts: “Ondanks mijn respect voor ondernemers was dit project naar mijn mening gedoemd te mislukken. Schaalgrootte is in de automotive van groot belang. De laatste jaren zijn er zo veel auto’s uit de lijn gehaald dat het niet rendabel kón zijn. Bovendien ligt de toekomst in Azië. Daar kun je tegen lagere kosten produceren. Maar in plaats van te outsourcen heeft Victor Muller de productie in Europa gehouden. De merkwaarde van Saab is aanzienlijk en zal beslist overleven. Maar de fabrieken? Om te overleven moeten de fabrieken onderdeel worden van andere lijnen. Dat maakt ze competitiever en wellicht ook weer levensvatbaar.”

Gert Walhof: “Een veelgemaakte fout is dat bedrijven bij het maken van risicoanalyses ervan uitgaan dat er bij de toeleveranciers iets misgaat. Het bedrijf valt om, de toegang tot grondstoffen wordt stilgelegd en dat heeft consequenties voor de eigen organisatie. Maar wat gebeurt er als je eigen organisatie in zwaar weer belandt? Ik vermoed dat Saab hier steken heeft laten vallen. Daar zouden zij en veel andere bedrijven lering uit kunnen trekken. Neem een voorbeeld aan ASML. Zij hebben te maken met een sterk fluctuerende vraag en specifieke leveranciers. ASML neemt in de risicoanalyse mee hoe te handelen wanneer de vraag naar computerchips laag is.”

Volgende keer bespreekt het panel de do’s and don’ts voor inkopers ten tijde van een (dreigende) surseance. Dan schuift ook Gerco Rietveld aan, schrijver van “Inkoop. Een nieuw paradigma.”

  • Pieter Swarts is CEO bij Procumulator, inkooporganisatie voor Maxeda Retail Group. Swarts was in het verleden tevens als Hoofd Inkoop in de automotive werkzaam.
  • Gert Walhof heeft zijn eigen adviesbureau en is als lector Inkoopmanagement verbonden aan de Hanzehogeschool Groningen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.