Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
28
10
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door webmaster
Dossier: Personalia
Soort:

Scorecard voor duurzaam inkopen

Duurzaamheid staat anno 2008 hoog op de agenda bij veel bedrijven. maar er zijn maar weinig organisaties die een scorecard hebben ontwikkeld om hun leveranciers hierop te beoordelen. Waarom is dit?


Waarom hebben zoveel bedrijven in de huidige ‘lean. green business environment’ zoveel moeite met het meten van duurzaamheid bij leveranciers? Dat is de vraag die Inside Supply Management. het magazine van de Amerikaanse inkoopvereniging ISM. in haar meest recente uitgave stelde. Immers. in een onderzoek van de vereniging onder haar leden gaf de grootste groep van de respondenten – 37 procent – aan de integratie van maatschappelijke. economische en milieugerichte doelstellingen als belangrijkste zorg te zien. Verder bleek uit het onderzoek dat duurzaamheid 44 procent van de veranderingen in selectie en management van leveranciers beïnvloedt en 34 procent van de beslissingen over interne processen. Als professionals een dergelijk belang toedichten aan duurzaamheid is het verwonderlijk dat zo weinig organisaties een scorecard hebben ontwikkeld om duurzaamheid te meten. Het meten van prestaties van leveranciers is toch een routineklus voor de meeste supply professionals?

Grote hap
ISM klopte aan bij Robert Kuhn. president van Kuhn Associates Management Advisors LLC in New York. Als adviseur was hij betrokken bij het ‘tackelen’ van de duurzaamheidskwestie bij verschillende bedrijven. Zijn bevinding is dat de complexiteit van duurzame processen afschrikt. Organisaties zijn bang zich te verslikken in de grootte van de taak. Begrijpelijk. aldus Kuhn. maar met het stellen van de juiste prioriteiten is het goed mogelijk om een start te maken. Zijn strategie is gebaseerd op het bepalen van welk vlak de organisatie het eerst wil aanpakken. en hoeveel resultaat de organisatie realistisch gezien kan behalen. ‘Het ergste wat je kunt doen is een grotere hap nemen dan je kunt verteren en eindigen met een gedemoraliseerd team.’

Kuhn verdeelt de onderwerpen op het gebied van duurzaamheid in vijf thema‘s: klimaat. water. biodiversiteit. chemische diversiteit en afvalmanagement. Zijn suggestie is dat organisaties beslissen welk thema prioriteit krijgt en vervolgens gaan brainstormen over wat zij op dit specifieke vlak kunnen doen. Pas wanneer de richting en het doel zijn bepaald kan het bedrijf beginnen met het ontwikkelen van scorecards. ‘Het is goed om hier meerdere afdelingen of departementen bij te betrekken’. zegt Kuhn. ‘Als je beslist dat een deel van de scorecard producteigenschappen meet bij aflevering. wil je iemand van de kwaliteitscontrole of ontvangst in het team hebben die weet wat er wordt gemeten en die met voorbeelden of problemen bij het supply management team komt.’

Ecologische voetstap
Een universele ‘groene’ scorecard is moeilijk voor te stellen. maar een element dat op veel scorecards voor zal komen is de ecologische voetstap. of de carbon footprint. Een vervoersbedrijf krijgt van een klant bijvoorbeeld de vraag welk deel van de vloot op biobrandstoffen rijdt. of welke andere alternatieven het neemt om uitstoot en energieverbruik te verminderen. Een verffabriek kan van een winkelketen waar het aan levert vragen verwachten als ‘Hoe gebruiken jullie het water dat niet in het product zelf terechtkomt? Word het gerecycled of hergebruikt? Van hoe ver vervoeren jullie ingrediënten naar de fabriek?’

Een goed contact met leveranciers is belangrijk. ‘Samenwerken met de leverancier aan de scorecard is zoals elke situatie waarin een bedrijf een feedbacksysteem opzet’. meent Kuhn. ‘Je denkt misschien te weten wat meetbaar is. maar de input van de supplier kan een hoop tijd en ergernis schelen aan beide kanten van de relatie.’ Feedback is daarin een vitaal onderdeel. ‘Als een scorecard bijvoorbeeld input op de schaal van A (zeer goed) tot D (onacceptabel) hanteert. dan moet een leverancier weten dat 3 C‘s leidt tot een ontmoeting met jouw vertegenwoordigers om tot een oorzaak en aanpak te komen. In een dynamische en organische relatie zal een leverancier dit altijd proberen te voorkomen. wat de effectiviteit van een groene scorecard ten goede komt.’

Topje van de ijsberg

Kuhn merkt op dat maar weinig bedrijven specifiek iemand aannemen om duurzaamheid te meten. ‘We zien sustainability officers. chief environmental officers en soortgelijke titels. maar vaak werken deze mensen niet alleen aan de supply chain. maar aan interne processen. klantgerichte initiatieven. branding en meer.’ Iemand in het supply management team hebben die hierop is gefocust. kan verwarring en onzekerheid verminderen in het contact met leveranciers. zo is zijn conclusie. ‘Ontwikkelingen voor best practices voor groene scorecards en software komen. maar we zijn nu nog maar bij het topje van de ijsberg.’

Auteur: Koos Plegt

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.