Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
25
09
12
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door Freek Andriesse
Dossier: NEVI
Soort:

Van lijderschap naar vernieuwend leiderschap

Inmiddels heeft elke zichzelf respecterende organisatie een chief procurement officer. De grote uitdagingen van deze tijd vragen echter niet om managen, maar om vernieuwend leiding geven. Elke inkoper zou op zoek moeten gaan naar de leider in zichzelf.

Freek Andriesse
‘Siep, goed nieuws: op 31 maart aanstaande is hier in Den Haag de Afghanistan-conferentie. Regel jij de inkoop?’ We schrijven begin maart 2009. Nederland valt te eer te beurt deze prestigieuze internationale bijeenkomst te organiseren. De inkoop zou moeten worden aanbesteed, maar dat liet de zeer korte tijdspanne niet toe. De oplossing werd gevonden in het toekennen van een subsidie aan Den Haag, en deze gemeente de inkoop voor de conferentie te laten doen. Een voorbeeld van creatief leiderschap in inkoop. Rijks-cpo Siep Eilander was één van de sprekers tijdens het zesde NEVI-Nyenrode-congres dat op 19 september plaatsvond in Breukelen. De NEVI-kring NoordWest had met het onderwerp ‘future leadership’ een gouden greep gedaan. Per slot van rekening klinkt de roep om leiderschap in deze tijden van structurele laagconjunctuur steeds luider.

Nieuwe stijl  

Jacques Reijniers, NEVI-inkoophoogleraar en inleider tijdens het congres, hield een vurig pleidooi voor vernieuwend leiderschap. Nog niet eens zo heel lang geleden werden inkopers geleid. Je zag ze niet, je hoorde ze niet en ze liepen aan de leiband van de collega’s van productie. Inmiddels heeft elk zichzelf respecterend bedrijf een chief procurement officer. De uitdagingen van deze tijd vragen echter om leiderschap nieuwe stijl, en dat is ‘heel wat meer dan alleen maar managen’, weet Reijniers. Modern leiderschap betekent je belangrijkste toeleveranciers kunnen bewegen samen je strategie te helpen verwezenlijken. En, kunnen omgaan met heel uiteenlopende stakeholders. Zo’n belanghebbende partij zijn bijvoorbeeld de media. Vers in het geheugen ligt nog de landelijke verontwaardiging over de betalingskorting die Albert Heijn van haar toeleveranciers verlangde.

Bescheiden   
Tijdens de geanimeerde middag in Breukelen werd het onderwerp toekomstig leiderschap van verschillende kanten belicht. Eilander is de allereerste cpo van de rijksoverheid en werkt sinds 2007 aan inkoopprofessionalisering. ‘We hebben enorme slagen gemaakt, maar dat goed verborgen gehouden’, aldus Eilander. Naar eigen zeggen is die terughoudendheid ‘ambtenaar eigen’, maar ongetwijfeld zal ook een rol spelen dat de cpo van de rijksoverheid een bescheiden mens is. En net zo min als de minister van Binnenlandse Zaken de opperburgemeester van Nederland is, en de minister van Defensie niet de oppergeneraal der Nederlanden is, is de cpo van de rijksoverheid niet de opperinkoper der Lage Landen. Dus waar praat je over bij leiderschap? ‘De rijksoverheid is misschien wel de meest gediversifieerde organisatie van Nederland’, zegt Eilander. ‘Daar komt bij dat artikel 44 van de grondwet veel vrijheid geeft. Je kunt als cpo dus niet als een olifant door de porseleinkast lopen’. Blijft wel de vraag hoe deze superinkoper leiding geeft en wat hij de afgelopen vijf jaar heeft bereikt.

Koers  
Leiderschap is voor Eilander allereerst het formuleren van speerpunten en vervolgens goed koers houden. De invoering van categoriemanagement en het opbouwen van een slagvaardige inkooporganisatie zijn de twee speerpunten van de rijks-cpo. Onder het constructieve musketiermotto ‘Eén voor allen en allen voor één’ wordt inmiddels 70 procent van de generieke spend gezamenlijk ingekocht. Denk aan catering, beveiliging en post. De tweede speerpunt kreeg gestalte door de bundeling van inkoopexpertise. Waren er eerst zo’n 200 inkooppunten bij de ministeries, inmiddels zijn er 15 inkoopuitvoeringscentra. Voor de inkoop-governance werd gekozen voor één rijks-cpo met daarbij coördinerend directeuren inkoop.

Het formuleren van speerpunten maakt echter nog geen leider. Koers houden des te meer. Eilander vindt ook ‘lef hebben’ een leiderschapskenmerk. En dat geldt niet alleen voor de leider in de cpo, maar voor de leider in elke inkoper. Eilander probeert zijn mensen naar eigen zeggen zo ‘op te voeden dat ze lef tonen’.  Voor de inkoopprofessionalisering van die enorm grote en logge rijksoverheid gebruikt deze cpo graag de metafoor van de bouw van een kathedraal. Vaak lag daar geen vastomlijnd bouwplan aan ten grondslag en het bouwen ging nogal eens gepaard met vallende muren. Als leider moet je het grote doel in de gaten houden. Geef nooit op, dan komt die inkoopkathedraal er wel.

Opportunisme  
Tenslotte hield Eilander een pleidooi voor gezond opportunisme. In zijn geval betekent dat het benutten van het politiek momentum. In 2010 werden bij de ‘Heroverwegingen’ beleidsterreinen geformuleerd, waarbij door Eilander en de zijnen adequaat werd aangesloten. In 2011 zag het idee van de ‘Compacte Rijksdienst’ het licht, hetgeen werd doorvertaald in de ‘Compacte Rijksinkoop’ met de hiervoor genoemde inkoopcentra. De rijksinkopers blazen echter niet alleen zelf hard in de zeilen, maar hebben ook een stevige wind in de rug. Beleidsmakers hebben inkoop ontdekt omdat je via de overheidsinkoop menige beleidsdoelstellingen kunt realiseren: een schoner Nederland door duurzaam inkopen, vernieuwing door innovatiegericht inkopen, de lokale economie versterken door in te kopen bij het mkb.


Uitdaging
De vraag die op ieders lippen lag was of de spend van de rijksoverheid door de professionalisering ook gedaald is. ‘Ja’, volgens de rijks-cpo. Het rijk koopt nu voor 10,2 miljard euro in, tegen zo’n 11 miljard euro een paar jaar geleden. Die verlaging is mede te danken aan het verlagen van (de kosten van) de inhuur van externen. ‘En’, vroeg dagvoorzitter Reijniers, ‘Siep, wat is je drive om dit allemaal te doen?’ ‘Inkoop: ik lust er wel pap van’, was het antwoord van Eilander. 
 
Wie ook pap van inkoop lust, is Jan Fokke van den Bosch. Zo ongeveer zijn hele werkzame leven zit hij al in het inkoopvak. Bij ’s lands eerste inkoopadviesbureau Compendium en later bij de board room adviseurs van AT Kearney. Een jaar geleden maakte Van den Bosch de overstap naar ING, waar hij nu cpo is. ‘Van consulting naar banking, kun je nog dieper zinken?’, was de reactie. De cpo van ING kan er wel om lachen. Hij waagde de sprong naar de bankwereld omdat daar een geweldige inkoopuitdaging ligt. Want de spend van ING mag dan bijna in het niet vallen bij het balanstotaal, inkoop is scherp in beeld bij de raad van bestuur. ‘Inkoop is een belangrijk wapen om de cost/income-ratio te verbeteren’, aldus Van den Bosch. ING heeft duizenden mensen ontslagen, en gaat mede daardoor zwaarder op haar toeleveranciers leunen.

Integer   
De cpo van ING staat voor de uitdaging een slordige 800 miljoen euro te besparen, wat neerkomt op circa 20 procent van de totale spend. ‘Prijsinkopen gaat ons niet meer helpen’, aldus de openhartige cpo, ‘want daar hebben we al zoveel aan gedaan’.  Wat dan wel? Daar nam de presentatie een onverwachte wending. ‘Wat is voor jullie inkoopleiderschap in de situatie van ING’, vroeg Van den Bosch aan de zaal. Aan suggesties geen gebrek. ‘Wees je bewust van je gemaakte fouten als bank’. ‘Leiderschap in inkoop is met de business aan tafel gaan zitten. Welke kansen liggen er? Als je dat weet: aan de slag!’. Weer een ander: ‘Zorg voor de juiste gedragingen. Leer eerst te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden’.

In de volle zaal zat ook Arjan van Weele, en die liet in niet mis te verstane bewoordingen van zich horen. De ING heeft volgens deze inkoophoogleraar ‘last van de shadow of the past’. ‘Jullie probleem is dat jullie in het recente verleden toeleveranciers eenzijdig hebben gekort op facturen. Het probleem is dat er nu geen integer platform is. ING moet het vertrouwen bij de leveranciers opbouwen. Kom je afspraken na. Ga als bank sneller dan wie ook betalen’, aldus Van Weele. De NEVI-inkoophoogleraar wees er eerder in inkoopmagazine Deal! (maart 2012) al op dat we een ander soort leider nodig hebben. De hoogste baas moet natuurlijk de veranderingen aanjagen, maar niet vanuit de board room, maar hands on op de werkvloer. Opvallend veel succesvolle Chinese bedrijven zouden door dit type baas worden geleid.

Breken    
Genoeg suggesties om over na te denken. Maar wat is nu de belangrijkste leiderschapscompetentie van de cpo van ING? ‘Breken en bouwen’, was het kernachtige antwoord van Van den Bosch.  En leiderschap in het algemeen draait voor hem om weten wat je doet, met de juiste mensen en het juiste netwerk.

Waren voor de netwerk-break twee cpo’s aan het woord geweest, daarna was het podium aan twee buitenstaanders met een frisse kijk op leiderschap.

Innovatiemanager Marco van Haaften van Cartamundi deed uit de doeken hoe zijn bedrijf wereldmarktleider werd in speelkaarten. Het recept: een combinatie van autonome groei door innovatie en overnames. ‘Maar, het kaartspel heeft het moeilijk’, vertelde hij. Oudere, rokende mensen rond een tafel, dat is het niet onterechte beeld. Daarom wil het Belgische bedrijf de jonge klant voor zich winnen. Voor die klant zijn er nu virtuele kaarten beschikbaar voor smart mobile devices. Het ontwikkelen van die digitale speelkaarten bleek voor innovatiemanager Van Haaften niet de grootste uitdaging, dat was het overtuigen van de directie die gewend was te denken in op volle toeren draaiende drukpersen. Naast digitale kaarten biedt Cartamundi nu ook gepersonaliseerde kaarten aan. Een grote omslag voor een bedrijf dat een eeuw lang was ingesteld op serieproductie. Inkoop speelt een grote rol bij de omslag bij de Belgische fabrikant van speelkaarten. Van Haaften betrekt zijn collega’s van inkoop vroegtijdig bij innovatie. De inkopers op hun beurt organiseren jaarlijks een supplier day waar toeleveranciers hun ideeën presenteren. ‘Dat werkt prima’, aldus de innovatiemanager van Cartamundi.  Minder te spreken is hij over de opstelling van de inkopers van zijn klanten, die zich te veel als gatekeeper opstellen.

Creativiteit
Hoewel er momenteel een roep is om krachtig leiderschap, zien we juist het tegenovergestelde gebeuren: langzaam maar zeker verschuift de macht van leiders naar volgers. De Amerikaanse hoogleraar Barbara Kellerman schreef er recent een boek over (The End of Leadership). ‘Wees je eigen leider’, meent de vierde en tevens laatste spreker Leen Zevenbergen. Hij is ondernemer en auteur van onder meer de best seller ‘En nu laat ik mijn baard staan’. Hij pakte de draad van de vorige spreker op. ‘Natuurlijk is innovatie belangrijk, maar zonder creativiteit geen innovatie.’ Hij betoogde dat je in je vierde levensjaar het meest creatief bent en dat onze creativiteit daarna door opvoeding, basisschool en veertigurige  ‘aanwezigheidsweek’ om zeep wordt geholpen. Zevenbergen deed een hartstochtelijke oproep aan een ieder in de zaal toch vooral op zoek te gaan naar de bron van je inspiratie. ‘Wat wil je nu eigenlijk écht doen in het leven?’ Als je dat doet, ontdek je dat je zeeën van energie hebt.

Sprankelen  
Als leider heb je de taak om mensen te inspireren, te laten sprankelen. ‘Let maar eens op als iemand manager wordt, dan gaat hij ook anders lopen. Hij vindt zich opeens belangrijk. Van dat soort managers moeten we af. Het zijn losers’, aldus Zevenbergen. Het kan ook heel anders betoogde hij. Neem Google. Onder het motto ‘pursue your dreams’ mag elke medewerker een vijfde deel van zijn tijd besteden aan andere dingen dan werk. Niet helemaal tot ieders verbazing bleek dat een ware stortvloed aan goede ideeën op te leveren. Laat mensen vrij om hun dromen te realiseren, dan komt de rest vanzelf wel. Precies daarom is het inkopen aan de hand van zoiets als een aanbestedingswet ook zo fout, vindt Zevenbergen. Als je als inkoper je vak beheerst, weet je echt wel wat de goede toeleveranciers zijn. ‘Zo’n wet zorgt er alleen maar voor dat je je op de verkeerde dingen gaat richten. Wat een verspilling van tijd, energie en inspiratie’.

Door Freek Andriesse
Drs. Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct hoofdredacteur van Deal!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.