Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
08
03
11
Tjerk Brouwer
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door Tjerk Brouwer
Dossier: Inkoop
Soort:

Zit ik nog op koers?

In De Financiële Telegraaf (DFT, 26-02-2011, p. T27) constateert Harry Starren, directeur van leiderschapscentrum De Baak, dat de rol van managers is veranderd. De moderne manager is niet langer een vergadertijger, maar de meewerkend voorman. Echte leiders, zo zegt Starren, bemoeien zich overal mee, uit passie voor het ambacht. Zo op het eerste gezicht lijkt dit best wel positief. In ieder geval sociaal gewenst, of zo u wil socialistisch gewenst.

Toen ik er wat dieper over na dacht, vond ik het eigenlijk helemaal niet zo'n gewenste ontwikkeling. Natuurlijk ben ik geen voorstander van een manager die alleen maar vergadert. Maar als dat het geval is, is er in de regel meer mis met het bedrijf dan met de manager. Echter, als de manager meewerkend-voorman is en het accent komt bij dat meewerken te liggen, vind ik dat juist een kwalijke ontwikkeling. De manager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het geleverde werk of het resultaat van zijn afdeling. Als hem dat resultaat niet bevalt en hij heeft er zelf aan meegewerkt, heeft hij dan nog wel voldoende afstand/neutraliteit om zijn kritiek te uiten en om verbetermaatregelen door te voeren?
Uit het artikeltje in DFT blijkt niet of deze door Starren gesignaleerde ontwikkeling een gevolg is van weloverwogen verbeteringsmaatregelen.

Ik denk dat de ontwikkeling eerder een gevolg is van bezuinigingen met onvoorziene en ongewenste gevolgen. Te veel personele reducties zonder afnemende outputvraag leidt er toe dat de manager noodgedwongen zelf uitvoerende werkzaamheden gaat oppakken. Iets dat in het inkoopvak de meeste managers zeer bekend zal voor komen en door veel managers als een 'dissatisfier' wordt gevoeld. Is er wat aan te doen?

Een probleem onderkennen is slechts de eerste stap (weliswaar een daalder waard, maar toch...). Als je je als inkoopmanager noodgedwongen grotendeels moet belasten met de waan van de dag loop je het risico dat je je onvoldoende kunt bezighouden met vraagstukken als: doe ik de goede dingen, doe ik de dingen goed? Wat is de kwaliteit van het geleverde werk, wat vinden mijn interne klanten er van? De eigenlijk wel een beetje voor de hand liggende reactie is natuurlijk: als je het zelf niet kunt doen, moet je het laten doen. Omdat door alle bezuinigingen door de crisis iemand aannemen geen optie is en je op zijn minst dezelfde onafhankelijkheid wilt als wanneer je het zelf zou doen, is het inhuren van  betrouwbare capaciteit een oplossing.

Door die zelfde bezuinigingen is het laten uitvoeren van grootschalige onderzoeken door dure consultancy bureaus ook niet mogelijk. En laten we eerlijk zijn, als je het als manager zelf zou kunnen doen, zou je je ook tot de hoofdlijnen beperken. Laat de directie maar de chique (en dus dure) bureaus van deze wereld inhuren. Als manager wil je dat iemand, die geen direct eigen belang heeft en die ook geen bedreiging vormt voor andere medewerkers, je vertelt of je op koers zit of niet. Iemand die een goede diagnose stelt. 

Deze diagnose moet snel in tijd en laag in kosten zijn. Dat kan alleen als je zeer ervaren mensen hebt die het onderzoek doen. Die op zijn minst net zoveel ervaring hebben als jij zelf, want je hebt geen behoefte aan jonge schoolverlaters/academici die vanuit theoretische modellen alles eens lekker op zijn kop willen zetten. Zo’n diagnose heeft alleen zin en kan alleen binnen beperkte tijd en budget als er gewerkt wordt vanuit parate best practices.
Dus hebben we behoefte aan professionals dus, die vanuit een passie voor het inkoopvak hun kennis en ervaring willen delen met anderen. Seniors die alles al eens hebben meegemaakt en zelf deel uitmaken van een team waarin ervaringen worden gedeeld. Als inkoopmanager verwacht je van deze vaklui een collegiaal advies waar je wat aan hebt. Waarmee je prioriteiten kunt stellen. Waardoor je het goede behoudt en je aandacht kunt richten op dat wat  de meeste aandacht nodig heeft. Een advies voor jou als inkoopmanager en niet een advies voor jouw chef.
 InQuest biedt nu voor inkoopmanagers in de hiervoor beschreven situatie de oplossing: het Inkoopkompas.  Het Inkoopkompas is precies wat nodig is: beperking tot hoofdlijnen, effectief en efficiënt en een collegiaal bruikbaar advies voor de inkoopmanager. Het Inkoopkompas omvat een snelle diagnose op de vier hoofdcategorieën die worden onderkend: (inkoop)personeel, interne klanten/opdrachtgevers, organisatie/middelen en leveranciers. De uitkomst is een kort rapport waarin onderbouwd wordt aangegeven hoe de vlag er bij hangt en op welke hoofdkoers het roer verlegd zou moeten worden. Het grote voordeel is dat je als inkoopmanager niet op 4 borden tegelijk hoeft te schaken, want als noodgedwongen meewerkend voorman komt je daar toch nooit aan toe. Je kunt je focussen op de richting die er het meeste toe doet.

InQuest heeft het Inkoopkompas ontwikkeld in de praktijk en heeft een eerste pilot uitgevoerd. Op één been kun je niet lopen, dus wordt er een tweede pilot wordt uitgevoerd ter verificatie van de uitkomsten van de eerste. De consultants die InQuest voor het inkoompkompas heeft aangetrokken zijn echte seniors; 55-plussers met een dijk aan inkoopervaring. Managers uit de praktijk die er plezier in vinden een advies op te stellen waar een collega echt wat mee kan.

Tjerk Brouwer
www.inkoopkompas.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.